NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN: El control del gasto basado en actividades.
📊 Juan Carlos Marrero Serrano
Finanzas | Control de Gestión | Contabilidad e Impuestos | Desarrollo de Negocios | Logística
Bob Chapman, CEO de la empresa Barry Wehmiller (USA) vio en la recesión del 2008 cómo su empresa perdía rápidamente el 30% de sus ventas. Para garantizar la rentabilidad tenía que ahorrar 10 millones de dólares, el Consejo Directivo le presentó una solución: despidos, algo que Bob rechazó porque él no cree en headcounts sino en heartcounts (donde hay empleados ve corazones) y eso es mucho más difícil de reducir. Su genial idea fue la otorgar 4 semanas de vacaciones no remuneradas: no consecutivas, cuando el empleado quisiera, desde el CEO (él) hasta las secretarias. El anuncio lo presentó así: “es mejor que todos suframos un poco a que cualquiera de nosotros tenga que sufrir mucho” ¿cuál fue el resultado?, subió la moral y el ahorro fue de 20 millones de dólares.
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Comúnmente, el análisis financiero tradicional de la cuenta de resultados de una empresa detalla “en qué se gasta” (Sueldos, Alquileres, Servicios, Suministros, etc.), siendo seguramente la partida de gastos más significativa la 640 – Gastos de Personal. No sólo la más significativa sino la más importante y, sin duda, la que más cuesta reducir. Cuando buscamos mantener la rentabilidad en momentos de crisis, el análisis ya nos apunta a esa cuenta y por ahí empieza a evaluarse un ERE. Así que por el bien de todos lo mejor es cambiar cuanto antes la visualización, modernizar el análisis de gestión haciendo una evaluación mucho más natural y, de paso, más eficiente.
¿Cómo lo podemos visualizar mejor? ¿Qué herramientas tiene nuestro #controller?
Activity-Based Costing (ABC) o el coste basado en actividades es la respuesta; si aún falta recorrido de conciencia para que llegue una efectiva #TransformaciónDigital a las empresas, a este “nuevo” enfoque de análisis de gestión le hace falta mucho más, lo bueno es que ya viene sonando el río.
Cuando se desarrollan los perfiles de un cargo, se describen las actividades que el colaborador va a realizar en ese puesto de trabajo, esas actividades están alineadas en otras actividades macro que es la actividad o las actividades empresariales, generalmente vienen indicadas en aparte cuya redacción empieza “nuestra actividad comprende…” ó “nuestra empresa se dedica a…”.
"Va más allá de un control de tiempo, es la asignación de la cuota parte de los gastos en cada actividad para la que se creó la empresa"
¿Cómo opera el ABC? Un ejemplo práctico.
El departamento de Gestión del Talento (o RRHH) ejecuta, entre diversas actividades, la del reclutamiento, esto, traducido en tiempo es: las horas trabajadas para desarrollar el perfil de la búsqueda, el tiempo de la llamada por teléfono y reuniones con el headhunter, las horas del supervisor del área en revisar el perfil y en atender la entrevista, el tiempo de revisión de la currícula, la luz y el alquiler de la oficina; todo se registra en una hoja y esa hoja nos va a decir algo fabuloso a los efectos de análisis de gestión ¿Cuánto gasto en hacer la actividad de reclutamiento de 1 talento? Con este modelo se gestiona lo que se hace. ¿Y qué sucede cuando se gestiona lo que se hace? Nos hacemos cada vez más eficientes.
¿Cómo saber si está siendo eficiente una actividad?
La actividad va a tener un indicador de gestión (cost driver) o generador de coste, si la suma de las hojas de tiempo y del reparto de los demás gastos involucrados en reclutar a un nuevo talento totaliza 100€, y si en el año contratamos a 14 nuevos ingresos, al final del año debemos tener un coste total de actividad de 1.400€. Entonces nos preguntamos ¿Por qué necesitamos contratar a 14? La respuesta está en el driver: las razones fueron 4 por expansión de negocios, 5 por jubilación, 3 por accidente laboral y 2 por rotación de empleados. Esas variables son las que debemos evaluar y alinear nuestros objetivos, que uno de ellos puede ser “retener el talento” ó "disminuir accidentes laborales y generar nuevas actividades que procuren disminuir los accidentes". Así es como pasamos a gestionar más la variable que al coste.
¿Cómo podemos implantar el sistema de costes ABC?
Con voluntad, comunicación y compromiso, no conozco otra fórmula mejor para hacer cambios organizacionales ya que lo que necesitaremos es desarrollar un listado de actividades por unidad de negocio o departamento y finalmente una hoja de tiempo por empleado: sí, como el que hacíamos en E&Y los consultores, auditores, etc para cobrar por nuestro tiempo a los clientes; lo que cambia es el enfoque. Esto puede parecer pesado, pero concilia mejor la relación empleado-empresa ante otras medidas realmente pesadas.
Un ejemplo de un Estado de Resultados por actividad puede visualizarse más o menos así:
Ver visualización en Tableau: http://tabsoft.co/2jSEo9r
¿Pero qué otras acciones podemos hacer para rentabilizar la partida 640?
Fomentar el employee branding, haciendo cambiar el concepto empleado por el de colaborador, fomentando su participación en acciones de mejoras, comunicándole que los cambios se hacen para mejorar, haciéndole sentir importante su aporte a la consecución de metas y de generación de marca, identificándolos con la empresa, reconociéndoles su trayectoria, incentivándolos a cumplir sus objetivos, ¡capacitándolos! y seguramente hay muchas formas más que se pueden implantar para lograr mejores resultados. Escribiendo este post me interrumpe LinkedIn con una actualización que cae de perlas para complementar lo que trato de transmitir, es una entrevista a la psicóloga María Jesús Álava en una presentación que hiciera en la Universidad de Navarra:
Invertir en tus colaboradores puede resultar muy rentable, da estabilidad, y cuando se sienten seguros y protegidos por el liderazgo en la organización, la reacción natural es la de confiar y cooperar, tal como sucedió con los colaboradores de Bob Chapman.
¿Te atreves a implantarlo?
Juan Carlos Marrero