OEE Adaptado
Rodolfo Sanchez (LION)
Director de Ingenieria at industria Defensa y Aeroespacial
Amigos todos henos aquí continuando con las técnicas de manufactura anoréxica o manufactura esbelta acá en tu colonia pobre
El OEE es un parámetro de efectividad y eficiencia que cada vez toma mayor relevancia en el medio industria, el OEE Overall Equipment Effectiveness o en su espantosa traducción Efectividad General de los equipos es un KPI y de nuevo volvemos a las TFL (Tree Fuc#_[/i/ng Letters) de Manufactura Esbelta
Que mide el OEE? esencialmente es la multiplicación de tres factores Performance Availability y Quality, para evitar problema de traducciones que hay muchas usare los términos en inglés, especialmente para evitar aberraciones como PERFORMANCIA (Otra muy común es la CAPABILIDAD, Dios y la RAE los perdonen porque yo no puedo), este parámetro lo damos por sentado como muy sólido y representativo y realmente tiene varias debilidades una entre todas la más fuerte y por eso mi propuesta de tener un OEE adaptado y lo explico a continuación
Vamos a ir definiendo los términos con un ejemplo muy simple
Imaginen que tenemos un camioncito de carga nuevecito y el cual lo usamos para y transportar huevos de nuestra bodega a nuestra tiendita
Este camioncito tiene las siguientes características
Velocidad Máxima 100 kms por hora
Capacidad de Carga máxima 100 kilos de huevo
Ahora si comenzamos
AVAILABILITY es las perdidas de disponibilidad del equipo en general, y muy puntualmente se usa para medir las pérdidas de TIEMPO que se deberían estar trabajando
SI nuestro camioncito debería estar trabajando digamos de 8 am a 6 pm y dándonos un estándar de 10 horas de trabajo continuo, pero el chofer siempre compensa las llegadas tardes con salidas temprano y lo utiliza solo de 9 am a las 5 am es decir 8 horas en vez de 1 tenemos que AVAILABILITY s es 8 de 10 horas igual a 8 entre 10 y nos da un numero entre 0 y 1 en este caso 0.8 o 80% de AVAILABILITY
Ahora hablemos de PERFORMANCE que es la eficiencia del uso de la capacitad física total del equipo, aquí puede haber varias fuentes de perdida e ineficiencia
Sabemos que tu camión puede ir a 100 kms por hora pero va a 80 kms por hora porque trae mal un amortiguador, estamos perdiendo un 20% de PERFORMANCE por no ir a la velocidad máxima
Otra perdida seria cuando como tenemos la capacidad de carga de nuestro camioncito es de 100 kgs de huevo pero por flojera y para no tener que cargar tanto solo le ponemos 80 kilogramos aquí tenemos igual una pérdida del 20% en nuestra capacidad pero ahora por volumen
Este punto PERFORMANCE puede ser criticado pero no es el enfoque de este articulo sino el siguiente valor conocido como QUALITY o perdida por calidad y aquí es donde torció el rabo la marrana
EL OEE es que debiera ser un indicador que nos mostrara claramente una mejora o empeora de nuestro procesos y aunque en general y teóricamente si se cumple en la parte de calidad el OEE es muy limitado y deja mucho que desear como indicador.
Explico, ahora nuestro camioncito se pueden llevar 100 kgs de huevo por razones de cómo esta la carretera se rompen 20 kgs de huevos y llegan solo 80 es decir tenemos que la QUALITY seria del 80% o 0.8
EL OEE para esta opercion suponiendo
AVAILABILITY 0.8
PERFORMANCE 0.8
QUALITY 0.8
Es la multiplicación de los tres facores 0.8 X 0.8 X 0.8 y nos da un OEE de 0.512 o 51.2%
Y suena fantástico en teoría perooooooooo
Aunque si hay negocios que pueden ser rentables con un desperdicio de calidad del 20% esto es más bien raro
Supongamos que somos una empresa competente y tenemos nuestro proceso en estabilidad estadística con CPK igual a 1 (Precariamente estable diría yo)
Esto significa que tu calidad en promedio deberá estar en 99.7 %
Veamos el OEE suponiendo esta QUQLITY
AVAILABILITY 0.8
PERFORMANCE 0.8
QUALITY 0.997
Tendremos para este caso 63.8 % de OEE
Ahora bien
Imagunemos que uno de los mayores problemas que tenemos son las quejas de cliente y vamos a implantar un tremendo despliegue SEIS SIGMA que digo 6, 9 o 10 para que nos alcance y para ver el avance vamos a usar el OEE como KPI
Despues de grandes inversiones, análisis, automatizaciones, capacitaciones , purgas u y hechizos y conjuros logramos la calidad perfecta QUALITY 100% todos felices la semana de la calidad, record roto y ahora a publicar el OEE y este lo vemos y no lo creemos, como si tenemos calidad perfecta solo subió el OEE de 63.8% a 64%
Y la respuesta queridos suoer amigazos es que el OEE es muy muy insensible a la calidad y generalizando a cualquier indicador cuya medición este muy cerca del 1
Entonces si el reto de la Operación es subir el OEE entonces que pasa si bajamos un poco la calidad y le subimos a la velocidad, lo importante es el OEE y creo que en este momento ya entienden que el OEE es un indicador fácilmente engañable
Mi propuesta es un OEE adaptivo sensible actualmente a la AVAILABILITY y al PEFORMANCE pero mas sensible a la QUALITY
Mismo caso pero en vez de usat 99.7 solo utilizaremos el ultimo numero significativo deQUALITY
En este caso seria 0.7 (si fuera 99.73 seria 0.03 pero lo usaramos como 30% o 0.3)
AVAILABILITY 0.8
PERFORMANCE 0.8
QUALITY 0.7
Tendríamos un OEE de 0.448 o 44.8%
Ahora si hacemos el mismo proyecto seis sigma
AVAILABILITY 0.8
PERFORMANCE 0.8
QUALITY 1.0
Tenemos un OEE muy decente de 0.64 o de 64% aquí si se nota la mejora.
De esta forma tenemos un OEE modificado que es sensible a los proyectos de mejora de calidad y sigue siendo sensible a AVAILABILITY y a PERFORMANCE.
Consultor en Mejora de Procesos
6 añosEl OEE es Capacidad (Capacity) por Utlización ( Utilization) por Rendimiento (Yield), el la mejor fórmula gerencial, y es el KPI por excelencia, cuando se maneja de forma adecuada. Tiene razón el coach, se puede tener cero defectos pero tener pérdidas, y se puede tener defectos pero ganancias, todo depende de como se costeó el producto o servicio. Todo empieza bien o mal desde el principio, si se tiene sobre capacidad, la utilización sera baja y por mas esfuerzo de la operación la empresa cerrará, por que no podrá compensar la pérdida de una mala planeación. Lo preocupante de todo es la falta de conocimiento de esta fórmula por parte de la gerencia, se cree que con proyectos Lean en el último factor se van a mejorar las ganancias de la empresa, por eso es importante utilizar la fórmula antes de cualquier actividad, buen artículo.
Operations Manager EQRO
6 añosEl OEE es un indicador que engloba muchas cosas, no mejoras mucho si no tienes quien te domine del proceso y un equipo que lo respalde. El valor agregado se genera si lo usas como indicador global, lo q sigue es analizar las causas y aplicar acciones eficaces. En mi experiencia en la industria y liderando el indicador de OEE en extrusión, aprendí entre otras cosas, q las mejoras se aplican después d 1)medir bien, 2)controlar, 3)estandarizar el proceso y 4)Mejora continua PDCA. Si se hace en otro orden se generan muchos mas problemas, sale peor si aplicas técnicas "avanzadas de mejora" sin haber controlado lo básico, ni tener bien identificados los factores clave (X) y controles adecuados (Y), además no perder de vista los ruidos (n). Haciéndolo de esa forma logramos en menos d 4 años subir el OEE de 61% a 87% sostenido. Es clave definir de forma objetiva las acciones correctivas semanales y mensuales efectivas de tu 80/20 y el seguimiento, usando de manera adecuada 8D, DOE, SMED, 6sigma, etc... Saludos
Industry, business development, project management professional. Outdoors enthusiast.
6 añosMy two cents: 99.7% de calidad debería ser interpretado en la fórmula de OEE como 70% (es decir 70 de 100, tomando el 99 como panzazo mínimo). Calidad de 99.0% para abajo es mas bien malo. Me gusta tu “approach” de OEE adaptado porque fácilmente se “infla” el indicador con cifras “alegres” de calidad “buena” de 80s y 90s.
Plant Manager | Operations Consultant | Manufacturing Process Improvement
6 añosMaster, Me vas a hacer escribir un articulo y luego me ando metiendo en broncas. OEE de 67 es "decente" solo en comparacion con el 45 que te estabas cargando. El "boleto a la fiesta" es 85%. 70s medio sobrevives. Sin embargo debe estar balanceado. Es importante el orden, Calidad - Eficiencia - Disponibilidad. Yo, antes de ivertir recursos en un proyecto de 6S, primero mejoraria la Calidad hasta un 90%, dejar de hacer caca. Luego la eficiencia al mismo nivel, sacarle a la celda lo que tienen que dar y por ultimo a la Disponibilidad, corriendo lo que tengo que correr. Una vez todos en 85-90, seguimos pegandole, pero no desquitas un 6S hasta que tus 3 metricos esten sobre 95. De que sirve una eficiencia fregona si haces 30% de caca? De que tener Calidad 6S si la maquina esta caida o te falta gente casi dos horas por turno? Siempre que mejoras un componente le pegas a los otros dos. De ahi saco tu lider de proyecto la mejora en eficiencia y disponibilidad cuando subio la Calidad. Pero no le creo al bato que la haya subido a cachichen. Me imagino que depende del proceso y mi experiencia es proceso discreto, no continuo. Si mi lider de proyecto me dice que tiene 6 Sigma (cachichen) de Calidad y 80 de Disponibilidad y Eficiencia, me esta contando las muelas. Una disponibilidad asi de triste implica set-ups a lo loco y en cualquier proceso de manufactura discreta, en los set-ups esta tu Scrap. Asi que mala disponibilidad -->Scrap mayor a 6S. Eficiencia es lo mismo, si tu maquina/celda/linea no te esta dando el kilo, por lo general tienes un problema con la maquina que, de nuevo, resultara en scrap por si mismos o mas set-ups (al tener que hacer corridas cortas para poder correr todos los numeros de parte que necesitas correr). Los belters tienden a recortar todo lo que no les cuadra en el ejercicio, llevando a niveles olimpicos el juego del tio Lolo. Y se vale mientras estes consciente de que vas a tener que regresarte a arreglar eso. Que bueno que posteas otra vez.