Pesadilla antes de la agilidad

Descubrir la agilidad no es algo nuevo, ya ha ocurrido antes. Me refiero a un nuevo área de conocimiento aplicado a una nueva manera de hacer las cosas. Sucedió en los años 80 con la Calidad, en los 90 con el Marketing, o más recientemente con la Transformación Digital. Ahora, cuando se ha evidenciado la famosa frase de Peter Drucker: "la cultura se desayuna a la estrategia", la Transformación Cultural es una realidad y la agilidad es uno de los principales paradigmas que la conducen.

Y hay una diferencia fundamental, mientras que otras disciplinas se aprenden a través de técnicas y herramientas, en la agilidad no es suficiente. Te pongo un ejemplo, comienza un "sprint review" y el scrum master, que anteriormente tenía el título manager, comienza a dirigir una reunión en la que hace revisión de todo, realiza preguntas cerradas buscando confirmación y aprobación, interrumpe a quien quiere participar, y ante la discrepancia le quita importancia e impone su criterio. Es posible que, formalmente, hayamos cumplido con una ceremonia de sprint review de manera académica, sin embargo, no hemos hecho agilidad.

¿Por qué la agilidad dio muy buenos resultados en sus comienzos?

La respuesta a la pregunta nace de identificar qué motivación movía a los primeros impulsores de la agilidad, primero en tecnología y luego a nivel empresarial. Desde mi punto de vista: la resonancia de valores personales con los valores de las maneras de trabajar de la agilidad, y la convicción de que es posible obtener mejores resultados haciendo desde ese conjunto de valores.

Manifiesto Agile

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

2. ‘Software’ funcionando sobre documentación exhaustiva.

3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.

4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

En los comienzos de la agilidad, se unían mentalidad con herramientas, porque había que estar muy convencidos para impulsar una manera diferente de trabajar y demostrar que podía dar resultados. Frente al 'status quo' institucional y las maneras de trabajar heredadas, proponer algo tan diferente no correspondía con personas conformistas, además de ser personas valientes desde su convicción de la posibilidad de una nueva cultura, interacciones diferentes, un entorno más humano, y al mismo tiempo conservar fiabilidad e incluso arrojar mejores resultados.

El manifiesto Agile nace de una nueva mentalidad, una manera diferente de mirar a otros, de interactuar, y de enfocar los resultados. Es una manera diferente de liderar. En la actualidad, cuando la transformación cultural basada en Agile es una realidad, las herramientas no garantizan por sí solas la mentalidad de quienes las implementan.

El efecto Jack Skellington en la agilidad

"Pesadilla antes de Navidad" o "El extraño mundo de Jack" es una película clásica en Halloween, y te parecerá que nada tiene que ver con la adopción de la agilidad.

Jack Skellington es el rey de Halloween, un lugar donde todo está orientado a producir miedo. El fin último de todos sus habitantes es generar miedo en otros, con todas las herramientas y acciones que esto pueda requerir. Hasta que tras un Halloween memorable, Jack siente que necesita algo más impactante, diferente, ya ha llegado al culmen de su rol, siente que no puede ofrecer más, sino más de lo mismo, y repetirse.

Haciendo un paréntesis, esto es algo habitual en la carrera profesional de un 'manager', sentir que con lo que ha hecho hasta ahora ha llegado a lo más alto y que necesita algo nuevo y diferente para subir más, para ganar más, para conseguir más poder. También hay quien necesita dar un salto por inquietud, como Jack, porque le aburre repetir año tras año las mismas maneras de trabajar, aunque sean diferentes proyectos o iniciativas.

En su búsqueda por algo nuevo, Jack da con nuevos mundos, y descubre la Navidad. Queda fascinado, es algo totalmente diferente, alegría, amor, luces, juegos, diversión... es lo que necesita para catapultarse en Halloween, incluso cuando no tiene competidor.

Jack Skellington lo hace todo y hace todo lo correcto. Ilusiona a los habitantes de Halloween con algo nuevo, asigna los roles, les explica el objetivo y el entregable que es necesario, y se ponen a trabajar. Se enfunda el traje de Santa Claus, consiguen un trineo volador y llenan un saco de regalos para los niños.

Entonces llega el día de la verdad, el día de Navidad, es el momento de celebrarlo y entregar los regalos casa a casa, y Jack emula en todo a Papa Noël. Vuela por los aires, baja por las chimeneas, deja los regalos bajo los árboles, hasta que se comienza a ver el resultado... regalos que no son juguetes, sino serpientes, alimañas o monstruos. Alegría que no es alegría, sino sustos y miedo. Ilusión que se desvanece, porque no se vive una Navidad, sino un Halloween cambiado de fecha.

Jack lo hizo todo bien, en teoría, salvo una cosa, sentir y vivir la Navidad, o ese espíritu y valores que se asocian con la Navidad y que tanto le llamaron la atención, por ser tan diferente. Jack consideró que podía replicar una Navidad replicando lo exterior, las acciones y la entrega de regalos, y no entendía que la diferencia está en la intención hacia los demás y en los valores que personificas.

Jack lo hizo todo bien, salvo entender que la diferencia está en la intención y en los valores que muestras con tus acciones, porque eso genera experiencias distintas

El efecto Jack Skellington y la fórmula de la confianza

Hay un libro de Paul Zak, uno de los padres del neuromanagement, que se titula "Confianza". Lo fantástico del libro es que descompone en cuatro factores básicos la confianza, tres factores que suman, y un factor que no resta, divide.

¿Sabes cuál es ese factor? La intención egoísta con la que actuamos. Es decir, cuando tomo una decisión o actúo frente a otros, ¿es para mi propio logro y beneficio o es para los demás? No nos engañemos, que el management clásico del siglo XX está plagado de ejemplos de "líderes" que se han sumado las medallas utilizando a las personas del equipo como "recursos" humanos. No, no sirve calmar la conciencia con: "si también lo hago por ellos".

¿Para quién montó Jack Skellington una nueva Navidad? ¿para quién embarcó a todo el pueblo de Halloween en la aventura e incluso secuestró a San Nicolás? Tras la apariencia de una mejor Navidad, su intención era encumbrarse más allá de lo que ya había llegado.

Desde ese enfoque, una evolución en su manera de mirar a otros, entender la esencia de lo que iba a realizar, empatizar con los "usuarios" y pensar en ellos, adaptar las maneras de hacer a los valores que personifica, todo eso quedaba descartado. Porque lo importante era el resultado, y el éxito para sí mismo.

Y estas son las grandes preguntas cuando nos acercamos a la agilidad ¿para qué una transformación cultural? ¿para quién adoptar agilismo? ¿qué queremos para las personas, tanto externas como internas?

La honestidad en la respuesta a estas preguntas hace toda la diferencia, y permite entender si, según la fórmula de la confianza, ganaremos confianza entre las personas involucradas, o seremos testigos nuevamente de pasividad, falta de compromiso, y hacer sin foco y con bajos resultados.

La trasformación cultural y la agilidad va más allá de los fuegos artificiales y generar una ilusión, porque requiere hechos, comportamientos, una nueva experiencia, un nuevo "lenguaje de las organizaciones", que confirman la expectativa generada.

En las últimas semanas, tanto en liderAT, el programa corporativo de desarrollo de liderazgo en atSistemas, como en el módulo de Agile leadership & Practicing agile de Built Agile, trabajamos una herramienta muy sencilla desarrollar el SER agile, y no solo hacer agile.

La herramienta de la intención radica en dos preguntas, antes de planificar o actuar, realizamos dos preguntas:

1. En esto que vamos a realizar ¿qué quiero para mí? (que no sea el objetivo)
2. y ¿qué quiero para los demás?

Responder a ambas preguntas antes de la acción nos da claridad. Responder a la segunda nos indica que estamos pensando en otras personas, no solo en nosotros mismos. Responder a la primera con algo que sea diferente del objetivo, nos permite conectar con qué queremos más allá del resultado esperado.

Por ejemplo, antes de una reunión puedo practicar la intención y responder: "para mí quiero estar presente, escuchar y participar, para ellos quiero claridad en mi mensaje, una experiencia humana y alegre y participación". Los objetivos también son importantes. La intención nos aporta respuestas respecto a nuestra actitud y comportamiento, los objetivos acerca del resultado esperado. Cuando solo tengo objetivos y carezco de intención, o la única intención es obtener el resultado a toda costa ¿cómo veo a los demás?

Una persona me preguntó: "Juan, haces mucha diferencia entre desarrollar el SER agilidad y aprender a HACER agilidad, pero ¿cuál es la diferencia?". La diferencia nos la da Jack Skellington, que lo aprendió todo para HACER e hizo poco para SER aquello que hacía. En el caso de la agilidad, aprender la teoría, los frameworks, las herramientas y las ceremonias es necesario, y no es suficiente, porque será en las decisiones, en la intención, en los comportamientos, en las interacciones, en las que se evidenciará la agilidad, o no. Los primeros agilistas no tenían frameworks perfeccionados, y evidenciaron resultados diferenciales, porque todo nace de la actitud y de los valores, eso que llamamos mentalidad, o "mindset".

¿Qué necesitamos para que la agilidad siga dando resultados diferenciales?

Considero que un elemento imprescindible es incluir el desarrollo de la mentalidad ágil, para que siga naciendo de la actitud, de la manera de mirar a otras personas, orientándonos a las experiencias frente a los procesos, la eficiencia frente al desperdicio, el valor en el resultado frente a hacer para justificarnos, con curiosidad y cuestionando frente a conformarnos con el 'status quo'.

No necesitamos líderes a los que les gusten las personas, necesitamos líderes que sirvan a las personas

Necesitamos enseñar herramientas para el desarrollo del SER en la agilidad, además de continuar con el aprendizaje de frameworks y herramientas para HACER agilidad. Será importante que las organizaciones, además de frameworks y maneras de trabajar, identifiquen y adopten herramientas que ayudan a mostrar valores y una mentalidad agile, para que se genere el espacio y se muestre la agilidad desde la actitud, las interacciones y los comportamientos, no solo la ejecución. Hemos visto la intención, la alianza o el contenedor es otra imprescindible, o los kudos y el reconocimiento para fomentar una cultura apreciativa.

Este enfoque nos podrá ayudar a que la práctica de la agilidad nazca desde el sentir, aportando plenitud, sentido y sumando al propósito individual del líder y de los equipos, más allá de, como Jack, adoptar una nueva manera de hacer porque toca, porque está de moda, o porque necesito un impulso profesional.

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Juan Martínez