¿Por qué dar prioridad a las personas ayuda a los líderes a alcanzar sus objetivos?

Durante décadas, las organizaciones se han enfrentado a un enigma: para que una empresa tenga éxito, los empleados necesitan sentir que sus líderes se preocupan por ellos. Pero en cuanto se coloca a alguien en una posición de liderazgo, los estudios demuestran que empieza a centrarse menos en las personas y más en los grandes objetivos. Aunque el poder no siempre corrompe, hace que los líderes empiecen a preocuparse menos por las personas que están por debajo de ellos en la jerarquía.

No es casualidad que los CEO de más éxito del mundo -Elon Musk, Jeff Bezos, Bill Gates, Steve Jobs- no sean precisamente conocidos por su cordialidad hacia sus empleados. Y si la actual oleada de dimisiones sirve de indicador, a los directivos de otros niveles no les va mucho mejor.

Este estilo de liderazgo frío, inflexible, con la misión por encima de todo, puede haber sido adecuado en el pasado, en una época en la que las organizaciones tenían todo el poder y los empleados se sentían afortunados por el mero hecho de tener un trabajo. Pero hoy ese equilibrio ha cambiado. La competencia por atraer y retener el talento es más feroz que nunca. Para que las organizaciones triunfen en el mundo actual, tienen que hacer que los empleados se sientan como seres humanos, no como engranajes sin rostro y desechables de una máquina que sólo existe para generar ingresos.

Las personas, el poder y el cerebro.

Si usted es un CEO al que se juzga principalmente por si su empresa alcanza sus objetivos de ingresos, es probable que se centre exclusivamente en lo que tiene que hacer para lograr ese objetivo. Como eres responsable de resultados que implican conseguir que la gente haga lo que tú necesitas que haga, llegas a ver a las personas que te rodean como herramientas que te ayudan a alcanzar tus objetivos. Existe una tensión inherente entre centrarse en las personas y centrarse en la consecución de objetivos, y el poder te empuja hacia lo segundo.

Esto sucede no sólo porque los líderes tienen una mayor responsabilidad en la consecución de los objetivos que son importantes para la empresa, sino también porque el poder cambia literalmente la forma de pensar. Por eso no basta con decir a los líderes que se centren más en las personas y esperar lo mejor. "No es que el poder haga que la gente quiera ser menos empática", explican Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter y Louise Chester en Harvard Business Review. "Es que asumir mayores responsabilidades y presiones puede reconfigurar nuestro cerebro y, sin culpa nuestra, obligarnos a dejar de preocuparnos por los demás tanto como antes".

Los estudios demuestran que la sensación de poder aumenta la actividad en una región del cerebro llamada Sistema de Aproximación Conductual (BAS), una red regulada por la dopamina que existe para ayudarnos a perseguir nuestros objetivos. Cuando esta red se activa, las personas reducen su atención a las cosas que les impiden hacer lo que tienen que hacer, como las reglas, las normas y la conciencia de cómo su comportamiento puede afectar a otras personas.

Y lo que es aún más peligroso, los sentimientos de poder pueden aumentar los prejuicios, por ejemplo, a la hora de evaluar a los candidatos a un puesto de trabajo. Prestar menos atención a las personas implica necesariamente prestar menos atención a la información que desafía los estereotipos, y los estudios demuestran que las personas con más poder están más predispuestas por estereotipos negativos sobre las capacidades y habilidades sociales de las personas basados únicamente en sus atributos demográficos.

Todo esto crea un dilema para las organizaciones. Las posiciones de liderazgo confieren poder como algo natural, pero una vez que las personas tienen ese poder, hacen que sus empleados se sientan desechables. Entonces, ¿ qué pueden hacer las organizaciones para asegurarse de que los líderes se centran en las personas en un momento en que hacerlo es una misión crítica?

1. Establecer objetivos centrados en las personas.

Afortunadamente, las personas poderosas no son incapaces de tener en cuenta las perspectivas de los demás. De hecho, los estudios demuestran que cuando un objetivo les exige prestar mucha atención a las personas, las personas poderosas lo hacen de forma más eficaz que las menos poderosas.

La solución, por tanto, es alinear el enfoque en los objetivos y el enfoque en las personas estableciendo objetivos centrados en las personas. Un estudio sobre el trabajo a distancia descubrió que cuando los directivos eran responsables de hacer que los empleados se sintieran comprometidos e incluidos, en lugar de productivos y eficientes, eran más propensos, que las personas sin poder, a centrarse en las personas.

La clave está en hacer que centrarse en las personas forme parte explícita de la función y el rendimiento de un directivo. Cuando se responsabiliza a los líderes del bienestar y el desarrollo de los empleados, se crean "objetivos prosociales", es decir, objetivos relacionados con el bienestar de los demás. Y cuando esto ocurre, ya no hay tensión entre centrarse en los objetivos y centrarse en las personas. En su lugar, centrarse en las personas se convierte en lo mismo que el líder necesita hacer para alcanzar sus objetivos.

2. Buscar perspectivas.

Para centrarse con éxito en las personas, los líderes necesitan crear conexiones de calidad. Necesitan comprender las necesidades, sentimientos y preocupaciones de los empleados. La sabiduría convencional sostiene que la empatía requiere ser capaz de percibir las emociones de otras personas basándose sólo en el lenguaje corporal y otras señales, algo que no todos los líderes se sienten seguros de hacer. Un mejor enfoque es que los líderes realmente pregunten acerca de los sentimientos, pensamientos y necesidades de los empleados - una técnica conocida como "obtención de perspectiva."

3. Enviar señales positivas de forma más intencionada.

Centrarse en las personas significa hacer que los empleados se sientan atendidos. Antes de la pandemia, cuando directivos y empleados trabajaban juntos en persona, ese afecto se expresaba de forma orgánica: en la voz, en las expresiones faciales y en las conversaciones que se mantenían en torno a la mesa de reuniones o en el kitchen de la oficina.

Pero ahora que el trabajo híbrido y las videollamadas son la norma, las señales sociales ya no se transmiten de forma tan natural y sin esfuerzo. Interactuar a través de plataformas digitales puede dificultar la relación, ya que el intercambio de información no es tan rico como en persona. En ausencia de señales sociales en persona, y en un momento en el que los empleados probablemente ya se sientan ansiosos, incluso las señales neutras pueden interpretarse como amenazadoras.

Según nuestros estudios, las interacciones virtuales pueden ser mejores para el aprendizaje que las presenciales cuando se hacen bien. La clave está en comunicarse con intención, utilizando palabras que hagan saber explícitamente a los empleados que usted valora sus contribuciones y los tiene en alta estima. Si envía señales positivas de forma más intencionada, se asegurará de que su intención coincida con su impacto y de que los empleados se sientan atendidos.

En un momento en el que el poder ha pasado de las organizaciones a las personas, es fundamental tratar a los empleados como seres humanos. Centrarse en las personas y construir una cultura de verdadera atención es el primer paso para restaurar un sentido de conexión en un mundo desconectado.

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