Por qué fallamos en las estimaciones a pesar del margen de seguridad

Todos hemos aplicado alguna vez un margen a nuestras estimaciones. Son los conocidos "colchones" de seguridad. No queremos fallar y llevarnos una bronca, así que cuando nuestra jefa nos pregunta que cuánto podemos tardar en hacer algo, rápidamente le decímos que 5 semanas.

En realidad pensamos que con 2 o 3 semanas estaría resuelta, con suerte quizás solo en una, pero no queremos ver caras largas si fallamos. Después de todo, sabemos que las estimaciones siempre se equivocan.

El otro equipo también indica que tardará 5 semanas. Su jefe de proyecto ha añadido también un 100 o 200% de colchón. Cuando nuestra responsable recoge ambas estimaciones, la suma le sale 10, pero añade otras 3 porque ella también sabe que las estimaciones se equivocan. Lo ha visto multitud de veces, ha puesto nuestras estimaciones, y siempre hemos tardado un 30% más (cuando menos).

Se ha acostumbrado a añadir también un margen de seguridad, pero a pesar de eso, está comprobando, que aún así, fallamos en cumplir los plazos de entrega ¿Cuánto más tiene que añadir de colchón? Está empezando a dudar. Está segura de que si hubiese añadido un 100% en lugar del 30%, también habríamos incumplido los plazos.

Una de las explicaciones para que esto suceda es el síndrome del estudiante, muy relacionadas con las Leyes de Parkinson. Como tenemos tiempo lo dejamos todo para el final. Nunca juzgamos el tiempo que nos queda como muy corto para comenzar. Como el mal estudiante, se nos queda toda la materia a estudiar para el día antes del examen.

Como cada equipo sabe que tiene margen, empieza tarde a trabajar en el proyecto por el síndrome del estudiante: "Total, tengo tiempo. ¿Para qué apresurarse?", parecemos pensar. Llegaremos al final apurado como siempre.

Nos habremos comido todo el colchón. Si pudimos haber entregado el trabajo en la semana dos, los habremos hecho en la cinco, impidiendo así que el otro equipo comenzase tres semanas antes y las ganase a la fecha de entrega.

Otra cosa que suele pasar, y aquí en donde entra la sabiduría de Cyril Northcote Parkinson, es que si algún equipo termina antes, no avisa, dedica el tiempo a hacer pequeñas mejoras, a pensar que se podía hacer mejor de otra manera. De nuevo pensamos "Qué más da! Tengo tiempo para darle otra vuelta!".

El resultado es que los adelantos no pasan a la siguiente fase, los avances se pierden. Siempre nos comemos todo el colchón. El proyecto irá al ritmo de la tarea que más atrasada vaya, adelantos posteriores o anteriores no adelantarán en nada al proyecto (los retrasos se acumulan, pero los avances no).

Pero siempre habrá una tarea crítica en el proyecto, aquella donde todo margen siempre es poco, donde el equipo está más ocupado o la dificultad y la incertidumbre la hacen más difícil y ajustada a plazos. El equipo encargado de ella es el que recibe todas las peticiones de ese tipo en la empresa. Están siempre trabajando al 120% y no paran de llegarles trabajos. No pueden con todos y terminan siempre saltando entre tarea y tarea.

La prioridad en esos equipos se decide según el jefe de departamento peticionario que más levante la voz en las reuniones con dirección o el que demuestre más mala leche. El namedropping es habitual en esas discusiones. Es aquí cuando entra en juego el mayor asesino de la productividad, la multitarea. Pero eso será tema de otro post.

Referencias:

• Libro Cadena Crítica de Eliyahu M. Goldratt.