¿Por qué la gran mayoría de las estrategias Lean son errónemante implementadas y poco sostenibles?

(NOTA: escribo este artículo en respuesta a la pregunta que Eduardo Muniz linkedin.com/in/eduardo-muniz-131ba78, experto consultor en procesos de cambio estratégico, me realiza como consecuencia de la publicación de nuestro artículo en la revista Actualidad Económica).

He de confesar que mi opinión la he ido forjando poco a poco desde que empecé, hace más de 15 años, a estudiar la cultura de Toyota y su sistema de producción, y a aplicar los principios de Lean Thinking en todo tipo de organizaciones.

Se basa principalmente en los siguientes 4 motivos:

1. Principios y Valores

En primer lugar, creo que responder a la pregunta sería equivalente a responder por qué hay sólo unas pocas organizaciones centenarias que continúan siendo líderes a nivel mundial, o por qué la tasa de fallo de proyectos de cambio en organizaciones de cualquier tipo es tan alta.

No hay tantas empresas centenarias que sigan manteniendo una misma base de socios y su origen familiar. Y aunque sus sistemas de producción probablemente sean diferentes, quizás han sido capaces de mantenerse, durante todo ese tiempo, fieles a unos principios y valores clave que han constituido, y siguen constituyendo, la base de actuación a lo largo de su existencia. No los han hecho depender de intereses particulares ni coyunturales.

2. Lean no es un conjunto de técnicas: es una cultura basada en el desarrollo de personas

En segundo lugar, por más que leo sobre su cultura y sistema de producción, pienso que Toyota es una “Escuela de desarrollo de personas”, que emplea la fabricación de automóviles como campo de desarrollo. Como ellos dicen, el beneficio es una consecuencia y no una finalidad y la base de su sistema consiste en tener y desarrollar mejores personas entrenadas en el pensamiento científico y la experimentación.

Recuerdo un video de Volvo que vi en cierta ocasión, en el que el entrevistador le preguntaba al director cómo mostraban al mundo con tanto detalle las técnicas que utilizaban, al igual que ocurre en Toyota. Respondió que lo que ellos hacían no se podía copiar. Que lo que estaban viendo era sólo la parte menos importante: un conjunto de técnicas que sí se pueden emular. Pero la más importante, la cultura, sobre la que llevamos trabajando desde hace muchos años, no se puede copiar.

El propio Presidente de Toyota, Akio Toyoda, en la rueda de prensa de presentación de resultados del año pasado, comentaba lo siguiente: “los 3 años anteriores a la crisis financiera de 2008, la velocidad de expansión del tamaño de la empresa fue más rápida que la de desarrollo de nuestra gente, lo que en parte nos llevó a la crisis del año posterior (pérdidas de 3.826 millones de €). Hacer cosas significa hacer personas (…) No basta con reducir costes, las personas son la fuente y la fuerza impulsora de la mejora constante”.

En 1999, Spear y Bowen escribieron un artículo en la HARVARD BUSINESS REVIEW sobre la dificultad de las empresas para copiar el sistema de Toyota y por qué tan pocas lo consiguen. Si no lo conoces te lo recomiendo: Decoding the DNA of the Toyota Production System.

3. La accesibilidad de las comunicaciones y el aquí y ahora.

Tercero, la aceleración que estamos viviendo desde comienzos de 2.000 por causa de las comunicaciones y de su fácil accesibilidad, creo que no está jugando a favor de que las organizaciones y las personas, en general, tengamos una visión de mayor plazo, estando más centradas en el hoy y ahora que en el trabajar de forma eficiente, lo que requiere algo de calma y de reflexión.

4. Intentar y no conseguir es fracasar. Equivocarse es de torpes

Por último, también podríamos considerar el papel que las escuelas, universidades y centros de enseñanza en general, e incluso la familia, tienen en nuestra sociedad y, por tanto, en las culturas de las empresas donde equivocarse, o no conseguir el éxito en un proyecto, sigue considerándose, a pesar de todo, como un fracaso o como algo de torpes.

En resumen, pienso que el hecho de que no haya tantas empresas que lo consigan sigue siendo un reto y una oportunidad tanto para los que confiamos y sabemos de la eficacia de la cultura de Toyota y de sus principios de gestión, como para las propias empresas.

Nuestro reto, el de los profesionales que nos dedicamos a ello, es saber conducirlos al éxito.