Presupuestos para la Agilidad Empresarial

Vivimos en un entorno complejo e incierto. Y nuestras mismas organizaciones, cómo diría nuestro amigo Niels Pflaeging, son un 'complex adaptive system'. Y por tanto para responder a este constante dinamismo en el que vivimos necesitamos una organización dinámica. De ahí que hayamos visto en nuestro post anterior que pretendíamos no hacer sólo meras metodologías ágiles sino ser en esencia ágiles. Y para ello te explicamos cómo podrías ser ágil desde tu estrategia organizacional sin que te tengas que casar y seguir ortodoxamente una metodología. Ya que la agilidad es un mindset y no un set de herramientas.

Como bien saben las metodologías Agiles surgieron gracias a personas con un perfil IT principalmente. Y que se dieron cuenta que las metodologías Agile les funcionaban muy bien porque podían cada vez ir quitando procesos que les estorban y les permitía utilizar procesos que efectivamente les ayudaban y los volvía más eficientes y además les permitía realizar una mejora continua. Pero las personas al igual que las organizaciones somos un organismo complejo y que se va adaptando a las circunstancias como diría el gran Nassim Taleb. Por tanto no aplica tal cual la concepción original Agile al ser humano, somos más que un software. No me voy a meter en este tema porque habría que hablar de Antropología muy básica. Es verdad que el Agile Manifesto derivó en muchas más cosas si quieres leerlo, aquí lo tienes.

En este post veremos una serie de principios y prácticas que te pueden ayudar a ser una organización ágil.

I) Cambia tu Mentalidad de Procesos a Proyectos: si queremos llegar a alcanzar grandes objetivos tenemos que construir la capacidad de deconstruir dichos objetivos en pequeñas metas. Te puede ayudar a deconstruir una visualización; un journey map y hacerlo participativo. Plasmar literalmente tu estrategia. También te pueden ayudar los OKRs a priorizar.

En un proceso buscamos administrarlo, controlarlo, si acaso tendremos una mejora continua; pero es muy fácil que se burocratice y se prolongue. Un proyecto en cambio, buscamos co-crear, llegar a una meta juntos y esperamos que evolucione quizás en algo más.

Ejemplos de proyectos: el diseño de un Map de Employee Experience; la apertura de una sucursal; un nuevo on-boarding en la organización; algún evento de la organización. Pregúntate en qué proyectos dentro de tu organización te interesa trabajar o pregúntale a un entrepreneur. En donde varios departamentos se mezclan para trabajar juntos.

No es casualidad que organizaciones como Spotify, PepsiCo, AirBnB, Facebook, GE, etc. trabajen en su día a día por proyectos.

Pregúntate: ¿en cuántos proyectos estoy metido? ¿Tienen un propósito claro? ¿Conecta dicho proyecto con el propósito organizacional?

Cambiar esta mentalidad de proceso me ayudará siempre ha estar más enfocado en un objetivo; en tener deadlines (que nada compromete más que un deadline). El año pasado le dedicamos un post a cómo puedes ir cambiando este mindset de proceso a proyectos.

II) Sin la autonomía no hay agilidad. Una de las propuestas de Frederic Laloux para reinventar una organización son los equipos autogestionados. Porque así crecen las organizaciones y las personas en su sentido de pertenencia y engagement a la organización.

Una de las preguntas más frecuentes que nos hacen es: ¿Cómo cedo autonomía?

Una autonomía mal entendida se convierte en una colaboración mal entendida y por tanto no cabe la agilidad. Las organizaciones burocráticas guardan mucho parecido con los países burocráticos. Nos puede pasar que tengamos un propósito claro en las organizaciones como un propósito de país, haya mucha unidad como propósito de país o en la organización. Pero el problema principal de las organizaciones burocráticas es que buscan colaborar en las tareas diarias. Como les puede pasar a los países (como el nuestro) que no se da autonomía a las ciudades; esperando a que todo venga del gobierno federal pues las ciudades se frenan.

Tenemos una colaboración mal entendida creemos que en nuestro día a día colaboramos y que siempre estamos hablando o que forzosamente tendríamos que dejar espacios abiertos para colaborar; también hacen falta espacios privados para concentrarse. De hecho hace poco salía una foto diciendo que la principal interrupción-distracción en el trabajo viene de los mismos compañeros. A equipos con más autonomía mayor agilidad en las organizaciones; como a ciudades con más autonomía; organizaciones y países más potentes. Basta ver la autonomía de los Länder (Estados) en Alemania o a Estados Unidos que se da el lujo de tener un presidente payaso porque las ciudades funcionan.

La Dirección ha de preocuparse por señalar la visión, el propósito el norte de la organización. Caso de los países con un propósito propio claro o una organización con propósito poco claro crea una anarquía. Por lo que el lugar donde se ha de dar la colaboración; es donde se determinen las prioridades. Bimestralmente o Trimestralmente puedes poner a alcanzar tus objetivos y resultados clave; o trabajar por metas con esta duración. Ahí los equipos pueden reportar a la dirección o juntar los líderes de equipo o tener sus juntas de retrospectiva por equipos.

Ya cada equipo se encargará de elegir el cómo ha de hacer el trabajo, qué sistema le vendrá mejor. Qué metodología utilizar, si deciden tener cadencias semanales; o bien trabajar dentro de esos bimestres por trimestres; o si se encuentran en un proceso de inmersión pues puede ser de un mes, dos meses o incluso tres; dependiendo el campo o los usuarios que se quieran atacar.

III) Si entiendes de autonomía ya podrás hacer mejores Cross Functional Teams. Sólo entendiendo bien la autonomía y cómo cederla; los equipos podrán ser autogestionados sería imposible hablar de autogestión sin autonomía. Y se te fijas te será más fácil hacer y entender de equipos auto gestionados si trabajas por proyecto.

Según un estudio de Stanford dice que el 75% de los Cross Functional Teams fracasa. Y no es porque no funcionen como manera de trabajar para las organizaciones sino porque también su Sistema Operativo de Trabajo por equipo (su Team Chart) no está muy claro o ni siquiera tienen uno. A nosotros nos ayuda muchísimo este Team Chart para que desde un inicio los equipos acuerden cómo trabajaran y cómo conectarán con el propósito organizacional.

Importantísimo tener muy claros tus “Even-Over” (valores) para la toma de decisiones. Es decir qué es lo importante para tu Cross Functional Team, prefieres la efectividad sobre la eficiencia; prefieres el aprendizaje sobre la mera ganancia económica.

Aquí Sergio Téllez y un servidor te explicamos los “Even-Over Statements” .

IV) Apuesta por la Transparencia. No hay mejor comunicación que la transparencia. La transparencia desde tus prioridades hasta tus tareas semanales o diarias. Vale la pena llevar un Trello por equipo para ver cómo se van completando las tareas. Y otra transparencia más radical como puede ser lo que hace Patagonia o nuestros amigos de FRISA, la práctica de hacer transparentes todos sus salarios. ¡Atrévete!

Como puedes ver poco te servirá ser transparente si no tienes tu 'team chart', claro o si no lo has construido intencionalmente.

V) Meetings: ¿Son necesarias tantas juntas? ¿Tienen que ser por default de 1 hora? El dolor de cabeza y por donde entramos muchas veces en Polymath son a mejorar y la gran mayoría de las veces a quitar juntas innecesarias. Ayuda muchísimo, por supuesto, cuando entendemos la transparencia; cuando tenemos o utilizamos alguna app de comunicación que nos ayuda a resolver los problemas o dudas que tenemos sin necesidad de ir a una junta.

Nosotros sólo recomendamos dos juntas semanales fijas. Una el día lunes (si es que inicias la semana tu también ese día) y entrega el viernes. Le hemos dedicado muchos posts a las juntas, te recomendamos ver este post.

Después puedes tener bimestralmente o mensualmente tus retrospectivas de equipos o al finalizar tu proyecto tu retrospectiva de proyecto. Preguntándote y compartiendo: prácticas que te ayudaron y aportaron; prácticas que te estorbaron; prácticas que no sumaron mucho al equipo; ¿qué harías como algo nuevo?, ¿qué volverías a repetir? ¿qué no volverías hacer?

Pregúntate: ¿si es necesario juntarte tanto?, ¿qué pasaría si no te juntaras en una semana? Inténtalo. De lo contrario tu clásica junta de los lunes será como las del pug de la foto.

Como puedes notar no hemos hablado en ningún momento de ninguna metodología ágil pero sin estos presupuestos creemos firmemente (y lo vemos frecuentemente en nuestros clientes) que una organización no puede adquirir agilidad empresarial.

En el próximo post veremos como puedes ser ágil en lo personal en tu día a día.

*Si quieres hablar más sobre Futuro del Trabajo, Diseño Organizacional, Cultura Organizacional y/o Agilidad no dudes en escribirme. También será parte de lo que veamos en nuestra Master Class 'Agile Change Design'.