Presupuestos y control: Exactitud vs. Operación Parte I

El establecimiento y control de un presupuesto es fundamental en la empresa, pero ¿qué hay de la flexibilidad para apoyar a la operación?

Hoy en día toda empresa diseña o debería diseñar e implementar presupuestos para medir su rendimiento durante un periodo determinado, en algunas ocasiones ese presupuesto se convierte en letra muerta y en otras puede ser una loza para la operación diaria. El rol del Director de finanzas y CFO ha evolucionado, anteriormente la primera respuesta que dábamos cuando alguien te requería algo era un No por adelantado, nuestra misión tradicionalmente ha sido la de velar por los recursos de las corporaciones cuidar su correcta aplicación y evitar a toda costa fugas o gastos innecesarios.

Hace unos pocos años, cuando comencé en dicho rol para una compañía que estaba en proceso de recortes para cumplir sus objetivos presupuestales, me di cuenta que su primer medida de recorte fue quitar el pequeño tazón con caramelos de la recepción; un ahorro significativo de 500 pesos al año; en otra ocasión muchos años antes, una compañía decidió quitar el papel higiénico de los baños para colaboradores y si ellos lo necesitaban, debían llevarlo.

Hoy en día nuestro rol ha cambiado significativamente y de forma positiva, hoy en día somos socios de negocios de la operación, debemos preocuparnos no solo por los recursos financieros y materiales, sino por el recurso humano, por la satisfacción y servicio al cliente, pasamos de ser "el freno" a ser facilitadores del negocio. Una frase que recuerdo muy bien de un directivo para el cual trabaje hace años, Emilio Espíndola (QEPD), fue: "El hombre mas importante en esta compañía es el que esta colgando el tubo", (como contexto, se refería a los instaladores del equipo de protección contra incendio).

En función de este nuevo rol y en combinación con el tradicional, encontramos a los presupuestos y su control; sabemos que existen muchos tipos de presupuesto: Rígidos, flexibles, de corto o largo plazo, operacionales, financieros, públicos, privados, etcétera, pero esto nos genera la disyuntiva de como elaborarlos, pueden ser base cero para enfocarnos en áreas estratégicas o de base estadística, ¿cual es la respuesta correcta?

La elaboración de presupuesto

En todo caso, la base para diseñar nuestro presupuesto no radica en uno u otro método, sino en nuestra propia operación, ¿en que sector nos desempeñamos?, ¿que estrategia de mediano y largo plazo tenemos?, ¿elaboraremos un presupuesto flexible o rígido?.

Por ejemplo, una empresa comercial, debería comenzar su presupuesto partiendo de las ventas, en el sentido que buscará gastar menos de lo que vende; sin embargo una compañía manufacturera debe partir de su capacidad instalada, en el caso de las empresas de servicio dependiendo el ramo partirá de una u otra opción; no existen recetas secretas para la elaboración de un presupuesto, en mi experiencia dentro del mundo empresarial es más común ver presupuestos rígidos que servirán como termómetro en la operación diaria, es por ello que debemos ser cuidadosos al elaborar los presupuestos con el fin de evitar que:

• Se trate de controlar los factores equivocados,
• Exista un compromiso excesivo del proceso presupuestal o bien la indebida dependencia en él,
• Una ciega adhesión al presupuesto puede someter a la empresa a una excesiva restricción, inhibiendo la innovación
• Una evaluación inadecuada y desajustes entre productos, mercados, capacidad y necesidades.

La finalidad de los presupuestos y su control en todo caso debe ser proporcionar una herramienta de análisis y control, establecer metas y objetivos a cumplir, asignando recursos de forma estratégica, prever potenciales riesgos, oportunidades y desviaciones y la capacidad de utilizar nuestro pasado como herramienta de aprendizaje y guía futura. Cómo dije antes, no existe la receta secreta para elaborar un presupuesto, pero si existen algunos criterios que debemos considerar.

Criterios generales para la evaluación de presupuestos

Cómo criterio general, por ejemplo podríamos decir que la inversión en activo fijo (CAPEX por su acrónimo en inglés) debería ser similar al importe total de la depreciación esperada de los mismos; esto salvo proyectos de inversión específicos que se tenga programado realizar durante el periodo del ejercicio, esto no es ciencia exacta pero es una "rule of thumb" apreciada por las grandes corporaciones; otro criterio que podemos utilizar es la relación capacidad/ventas ya que no podemos esperar el vender mas de lo que nuestra capacidad nos permite, también, es importante poder medir el ciclo económico de la compañía para determinar la capacidad de generación de flujos (DIO+DSO-DPO) ya que, en caso de tener restricciones de flujo de efectivo, habría riesgo de no cumplir con compromisos y por ende afectar a la operación.

Bases para la elaboración de un presupuesto

Una regla de la administración es que las metas se definen de forma descendente pero se cumplen de forma ascendente, es decir que la estrategia debe ser diseñada desde la alta gerencia para fijar el rumbo y así permear a la organización con las mismas, sin embargo en ese establecimiento de metas se debe involucrar a la gerencia media e incluso a los niveles operativos para que en función de la estrategia general se establezcan objetivos individualizados que cada nivel de la organización pueda hacerlos propios y genere un mayor compromiso para cumplirlos, ya que el alcanzarlos dependerá exclusivamente de cada miembro de la organización.

Para que un equipo pueda cumplir sus metas, cada uno de sus miembros tiene que renunciar a un poco de su individualidad. - Bill Bellichick

En cuanto a la base para la elaboración de un presupuesto, es común que las corporaciones sigan el modelo de base estadística, donde en función de su comportamiento en periodos anteriores, el crecimiento orgánico esperado, los factores macroeconómicos proyectados (Inflación, Tipo de cambio, Crecimiento en industria, etc), proyectos de inversión programados, potenciales riesgos de mercado o legales, etc., pueden construir los cimientos para su proyección presupuestal.

En la próxima entrega, hablare del control de presupuestal y la presión que ejerce sobre la operación, la herramienta de control comparativa con resultados actuales, rolling forecast y compartiré algunas experiencias profesionales.

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