¿Puede una empresa sobrevivir sin corazón?

¡Lo que sabemos entre todos! ¡Oh, eso es lo que no sabe nadie! (Antonio Machado)

En las 2 columnas previas preguntamos si una empresa puede sobrevivir sin cerebro. La respuesta es que sí. Aunque está formada por personas, una organización es un ente jurídico y no biológico y por tanto no necesita órganos físicos para existir. Pero lo que no se puede permitir ninguna empresa es vivir sin inteligencia que es el principal producto que genera el cerebro. Cada día a las 20h toda organización pierde su valor cuando las personas de van a su casa y solo lo recupera la mañana siguiente cuando esas mismas personas regresan. Es la inteligencia la que hace funcionar a cualquier empresa. Por eso, metafóricamente proponíamos que, para gestionar su inteligencia, una organización necesita dotarse de un doble cerebro físico y virtual. El físico formado por la red de colaboración de sus miembros y el virtual compuesto por el modelo de IA que recoge todo el conocimiento sistematizado del negocio ¿Pero bastará solamente con un “cerebro” para que la empresa sobreviva? ¿No necesitará de un corazón como metáfora del “órgano” que centraliza las emociones que mueven a las personas? El corazón también es inteligencia, solo que de otro tipo. Los seres humanos necesitamos del cuerpo para vivir, de los sentidos para percibir el mundo y de las emociones para regular nuestra conducta. Si perdemos el estado de equilibrio emocional, hacemos lo indecible por recuperarlo o de lo contrario no podemos vivir. Nuestro neocórtex hace todo el esfuerzo posible para que cerebro límbico esté feliz y por eso buscamos placer y bienestar. Las emociones determinan nuestro comportamiento. Somos seres emocionales que luego justificamos nuestras decisiones con la razón. Coloquialmente se asocia cerebro con razón y corazón con emoción, pero no así. El cerebro está en todo el cuerpo (hay neuronas en el corazón) y sin cerebro no podemos interpretar las emociones.

Aunque escribí que sin emoción no hay aprendizaje, hay gente mucho más cualificada que yo para hablar de la dimensión emocional de las personas y las organizaciones. La razón por la que es importante abordarlo es porque para que el cerebro físico que mencionaba funcione y “produzca colaboración”, tiene que existir un componente emocional crítico: confianza entre los miembros de la empresa. Y para que brote la confianza, tienen que producirse conexiones entre los integrantes y ese es un proceso básicamente emocional. Si pensamos en un equipo de futbol, no es suficiente con que los jugadores sepan pasarse la pelota y puedan pasarse la pelota, sino que necesitamos que quieran. Mi intención es analizar ese fenómeno no desde la perspectiva del individuo sino desde la responsabilidad que tiene la organización para que ocurra. Porque ninguna empresa sobrevive si sus miembros no colaboran. El cerebro físico depende de las conexiones y las conexiones dependen del “corazón”. Las interacciones cuando ocurre ese “querer” que es el que representa el corazón. No es casualidad que, tras la pandemia, se haya disparado la preocupación por el cuidado, el bienestar, los problemas de salud mental y de absentismo. Más aun, en plena época de Inteligencia Artificial es incluso más importante que no olvidemos mantener el foco en las personas. El debate sobre la IA es cada vez menos tecnológico y más emocional, desde el miedo o el optimismo. Tal vez algún día las organizaciones no necesitarán personas, pero para habitar este mundo tenemos que existir y nuestra vida depende de cómo nos relacionamos con nosotros mismos y con nuestros semejantes. Ahí radica el corazón.

Hay que empezar entendiendo que la clave para configurar el Corazón de una empresa no es el Yo sino el Nosotros. El desafío no consiste en tener mejores individuos sino mejor inteligencia colectiva. Si claro, ojalá tengamos los individuos más competentes que sea posible pero la parte fundamental de esa competencia es la capacidad de trabajar armónicamente con otros ¿Te imaginas un equipo donde los defensas solo se pasan el balón entre ellos y no conocen al delantero centro? En el caso de tu empresa ¿cuándo entrenáis todos juntos? En algunos talleres, suelo hacer una dinámica que demuestra en pocos minutos la supremacía del conocimiento colectivo frente al individual. Entrego a cada participante un mapa mudo de África o Asia y les digo que tienen 2 minutos para identificar los países que conocen y escribir su nombre en el lugar correcto. Muchas personas solo son capaces de poner 3 o 4 países y algunos se van a más de 20. Después, les pido juntarse en grupos de 5 personas y les digo que compartan los resultados con sus compañeros y rellenen un nuevo mapa como grupo. Finalmente, juntamos todos los grupos, compartimos los mapas que han hecho y llenamos de nuevo el mapa, esta vez entre todos. El mapa final se alimenta del conocimiento de todos los participantes y obviamente nadie es capaz de hacer un mejor mapa que el del grupo completo ¿Qué ocurre en el trabajo? Que casi siempre tenemos que “llenar el mapa” con nuestro conocimiento individual. Y eso es un desperdicio. La buena noticia es que el conocimiento está en la organización, lo tienen las personas. La mala es que no existen mecanismos para que ese conocimiento circule. Es decir, no hay procesos para compartirlo, nunca hay tiempo disponible, no hay apoyo para saber cómo hacerlo (yo sé, pero no sé cómo hacer que otro sepa lo que yo sé), no siempre las herramientas para compartir son las adecuadas y no hay incentivos ni reconocimientos por hacerlo.

Sin colaboración no hay vida. Nuestro cuerpo está formado por 37,2 trillones de células que colaboran. Nuestro cerebro contiene 86.000 millones neuronas que colaboran. Somos seres asociativos, gregarios, vivimos en grupo y necesitamos a nuestros semejantes. En el mundo biológico, el individuo no es la unidad fundamental, sino que es la interacción que establecen los individuos entre si lo que nos asegura la supervivencia. Si no nos relacionamos, se termina la vida…

En otra columna comentamos que una persona aprende cuando se conectan sus neuronas (sinapsis). Una organización aprende cuando se conectan personas. El conocimiento es una red más que una acción individual. La inteligencia de la empresa entonces reside en las conexiones-relaciones- interacciones que establecen sus integrantes entre sí. Y cuando la cantidad y calidad de las conexiones entre los miembros es débil y poco densa, la inteligencia de esa empresa es baja, sin importar lo potentes que sean los individuos. Por muy buenos jugadores que tenga, si no se pasan la pelota, el equipo tiene muy pocas posibilidades de ganar. Y me refiero a que saben pasarla, puede hacerlo, pero no quieren. La colaboración entonces no depende de la suma de miembros sino de las relaciones que los individuos construyen entre sí. Y la llave para que esta se produzca no la tiene la red (las conexiones) sino los nodos (individuos). Son los nodos los que deciden, los que posibilitan el intercambio. Sin nodos no podemos crear la red, pero solo los nodos tampoco son suficientes…

Existen 2 conductas básicas que producen colaboración: 1. Curiosidad que es el interés por aprender y preguntar. Y 2. Generosidad que es el interés por compartir el conocimiento (cómo mi conocimiento puede servir a otros). Cuando coinciden la Curiosidad (alguien que pregunta) con la Generosidad (alguien que responde) se produce la colaboración. Por eso, el pilar fundamental del aprendizaje organizacional es el intercambio de conocimiento. La pregunta clave es ¿cómo conseguir que los nodos quieran? ¿cuándo se dan esas 2 conductas espontáneamente? Mi experiencia es que eso sucede cuando compartimos un propósito común, cuando buscamos lo mismo. Cuando todos queremos ganar, yo sé que preguntar o responder son conductas que nos acercan al éxito. Por eso, asegurarnos de que tenemos un mismo objetivo (aunque diferente responsabilidad para alcanzarlo) es un requisito esencial para que una empresa pueda existir. Y no me refiero a tener muchos Yos conectados sino a crear un Nosotros que surge como entendimiento compartido. No se trata de anular al Yo, se trata de elevar al Nosotros a su misma altura. Phil Jackson afirmaba “Los buenos equipos acaban por ser grandes equipos cuando sus integrantes confían los unos en los otros lo suficiente para renunciar al “YO” por el “NOSOTROS”.

La inteligencia de una organización por tanto es proporcional a la fortaleza o debilidad de las conexiones. Una empresa aprende si y solo si las personas interactúan (de la misma forma que las neuronas aisladas en el cerebro son inútiles). El conocimiento es un acto colectivo. Una empresa es como un puzzle, nadie tiene todas las piezas y el conocimiento que se necesita está distribuido dentro y fuera. Cada persona tiene una parte y el conocimiento organizacional se construye con la integración y conexión de los conocimientos individuales. De hecho, el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando se distribuye y eso solo ocurre cuando generamos rutinas de conexión entre personas, dentro del equipo y entre equipos. La pregunta es ¿cómo reforzamos las conexiones para asegurar que el conocimiento fluya?

Las conexiones que las personas establecen son emocionales. La colaboración es intensiva en confianza. Y para confiar, son muchos los factores que intervienen y que deben ser compartidos por la organización y por sus colaboradores: respeto, empatía, escucha, credibilidad, honestidad… Construir confianza requiere 2 acciones previas: relacionarse con otros (conocerlos) y capacidad de comunicarse (usar el lenguaje). De hecho, sabemos desde el principio de los tiempos, cuando no había ni ordenadores, imprenta ni lenguaje escrito, que el conocimiento se comparte mediante conversaciones. Como vimos el mes anterior, para crear esas conexiones la empresa tiene que incorporar rutinas o procesos (antes, durante y después) para que las personas se conozcan, se pregunten, compartan, piensen juntas, etc. Y por eso mismo, la principal responsabilidad del liderazgo consiste en crear esas conexiones, reforzarlas y asegurarse de que operan.

¿Qué le exige un colaborador a su empresa para entregarle su confianza? Que le:

·       entregue oportunidades: autonomía y responsabilidad

·       pida rendir cuentas sobre lo acordado

·       desarrolle y pueda crecer profesionalmente en la compañía

·       reconozca sus méritos

·       corrija sin humillar, lo que implica convivir con los errores

·       enseñe lo que no sabe

·       pague justamente lo que merece y que comparta el éxito

·       escuche y sus contribuciones se tengan en cuenta

·       pregunte

·       ofrezca opciones para participar y no solo obedecer

·       entregue información transparente y abierta

·       demuestre confianza, por ejemplo, con flexibilidad de horarios, teletrabajo, etc

·       provea conocimiento y herramientas

·       ayude a identificarse con un fin ético y justo

En definitiva, que le proteja, le potencie y le quiera. Es evidente que la obligación de la empresa es crear un ambiente donde los colaboradores puedan tener éxito. Tiene que ponérselo fácil para que puedan aprender. Igual que tu organización te tiene que entregar los medios, luego te toca a ti poner tu parte. Regresando a Phil Jackson, “no quiero jugadores a los que motivar, quiero jugadores motivados a los que entrenar”. Si no sabes, te enseño, si no puedes, te ayudo, pero el querer tienes que ponerlo tu. El principal tesoro que puedes entregar a tu empresa a cambio de lo que le exiges es tu actitud.

En este sentido, las personas cuentan con 2 ventajas: tus neuronas no se marchan y tampoco se pelean entre sí, sino que colaboran. Si le pides al cerebro “empieza a preparar una paella” tus neuronas no se ponen a discutir ni tienen celos unas de otras ni disimulan como si no hubiesen escuchado la petición. Las empresas tienen 2 desventajas: las personas abandonan las organizaciones y cada persona tiene sus propios objetivos, prioridades, preferencias, planes porque tienen una historia diferente y hacerlos colaborar es todo un desafío…

¿Cómo debe funcionar el corazón de la organización para construir confianza cuando una persona sabe, puede, pero no quiere? Amy Edmondson acuñó el término de seguridad psicológica para referirse al ambiente seguro que la empresa debe crear para proteger a sus miembros. Se trata de un ambiente en el que el riesgo y por tanto el error se consideran como parte del aprendizaje y no como un tabú que te puede costar el trabajo. Donde la empresa te ayuda con el conocimiento que necesitas cada vez que tienes un problema y te reconoce por tu labor y esfuerzo (y no solo por el resultado positivo). Un ambiente donde preguntar lo que no se sabe no solo no es motivo de vergüenza, sino que está bien visto y donde discrepar de la opinión mayoritaria o de la del jefe se considera una señal de inteligencia y no ignorancia. Un ambiente donde participar y sobre todo aportar, proponer mejoras y opinar contribuye a incrementar el valor de la organización. Para configurar el corazón de la empresa, esos elementos tienen que estar declarados en el plan estratégico, formar parte de los valores y atravesar el proceso completo: desde contratar personas con esos rasgos (generosas, curiosas, empáticas, etc.) hasta invitar a salir a quienes no comparten dichos principios.

Conclusiones

Un cerebro es una red de neuronas que se caracterizan por estar conectadas mientras que una organización es una red de individuos que se caracterizan por estar desconectados ¿Nos podemos dar el lujo de despilfarrar el conocimiento colectivo que procede de combinar los conocimientos individuales? Si no es así ¿cómo creamos un cerebro de cerebros (superinteligencia) que sea más inteligente cuando los cerebros piensan juntos que cada uno pensando por separado? La colaboración no puede ser opcional, es innegociable.

Los seres humanos somos organismos biológicos. Consideramos el corazón como el lugar  dónde se concentran las emociones y sin el que no podemos vivir. Una empresa no tiene cuerpo, no necesita ni cerebro ni corazón como órganos físicos, pero necesita inteligencia y gestionar las emociones. En la metáfora del doble cerebro, en el físico dependemos de personas que comparten conocimiento. Para que compartan y colaboren, se tienen que relacionar ¿De qué dependen las relaciones entre las personas? De aspectos emocionales, el principal de todos, la confianza.

Aunque a veces lo parezca, los problemas más complejos en una organización no suelen ser de ingeniería. Los problemas técnicos son un asunto de dinero porque es cuestión de “comprar” el conocimiento necesario para resolverlos. Sin embargo, los problemas humanos son mucho más complejos de manejar porque no se solucionan con dinero. La gestión de una organización no depende de los procesos (que son previsibles) sino de las personas (altamente imprevisibles). Dado que nuestra conducta está guiada por deseos y emociones, la psicología es más importante que los procesos, la estrategia o la tecnología. Gestionar un equipo no consiste en gestionar a los individuos sino las relaciones entre ellos. La confianza en sobre todo gestión de relaciones. Si de verdad las personas son lo más importante, sabemos que las emociones son clave. El cerebro tiene que ver con saber y el corazón con querer. Toda empresa tiene que saber cómo hacer que quieran aquellos que ya saben.

El 8 de octubre en San Sebastián impartiremos el taller "Gestión del Conocimiento" para la Cámara de Comercio de Gipuzkoa

El 15 de octubre en Cadabra la magia de aprender, tendremos la sesión sobre "Confianza para la colaboración" con Carolina Altschwager, Directora Ejecutiva de Almabrands. Y el 29 de octubre y la segunda parte de la sesión “Qué debe hacer una organización para ser más inteligente” que dirigiré yo mismo.

El 22 de octubre realizaremos una sesión sobre Gestión del Conocimiento para la Gerencia del Área de Derechos Sociales del Ayuntamiento de Barcelona

24 octubre en Markina (Vizcaya) participaremos en el evento “Innovación basada en la  vigilancia e ideación” organizada por Intool con la conferencia “Una organización no puede ser estúpida en el mundo de la inteligencia (artificial)”.