¿Qué papel juega el fracaso en la vida de un emprendedor?

¿En qué consiste el fracaso?

Después de todo lo leído acerca del fracaso me quedo con la sensación de que existen tantas definiciones como acercamientos culturales enarbolados por investigadores de todo el mundo. Acaso la definición de McGrath (1999) sea la más sólida desde mi perspectiva, a la par que es la que es referida por otros autores de relevancia entorno a mi área de interés. La definición que da es la que sigue: el fracaso en los negocios es definido aquí como la terminación de una iniciativa por no llegar a cumplir sus expectativas.

Aunque y como apunta Mellahi, K. , & Wilkinson, A. (2004) no existe una definición precisa de fracaso, sí existe un amplio consenso muy en la línea de McGrath aunque ampliada, que es apuntada por Cameron, Sutton & Wheten (1988:9) como el deterioro en la adaptación de una organización a su micronicho y la asociada reducción de recursos dentro de la organización.

Para acabar de situar la definición de partida, sumaré un aspecto que me parece relevante, y es definir el fracaso en términos de falta detección de oportunidad e innovación de la misma (Ucbasaran, Westhead & Wright 2009).

¿Es el fracaso un concepto de absolutos?

¿Factores organizacionales (internos) o del entorno (externos)?

Mellahi, K. , & Wilkinson, A. (2004) subrayan que la definición de partida que toman no especifica las causas del fracaso, sino que tiene en consideración tanto factores organizacionales como del entorno. ¿De quién es “la culpa”? ¿Es de alguien/algo en concreto?

En este profundo estudio se presentan ambas escuelas de pensamiento: Las que defienden que ante la fuerza del contexto poco puede hacer el management de una empresa, destacando la tesis destrucción creativa de Schumpeter (1942); así como las que defienden que el resultado y rendimiento de una actividad empresarial depende de la estrategia de su management, de entre las que destaco la error-amplifying decision traps de Schulman (1989).

Esta misma tension la podemos ver reflejada en Wallston & DeVellis (1978) a través de la discusión acerca del "locus interno o externo"apuntando las singularidades de ambos acercamientos a la hora de explicar lo que nos sucede: ¿Soy el culpable o lo es otro? ¿De lo bueno y/o de lo malo?.

Como si de una llamada a la máxima de Ortega y Gasset en sus Meditaciones del Quijote (1914) Yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella no me salvo yo, los autores defienden que cualquier intento de explicar el fracaso organizativo no será completo a menos que se tenga en cuenta la estrecha relación entre las fuerzas del contexto y las dinámicas propias de la organización.

¿El fracaso es un concepto concreto?

En otra dimensión de la discusión aunque sin intención más que de apuntarla aquí… más allá de la definición de fracaso que he escogido seguir, ¿es el fracaso un concepto concreto? Es decir, ¿lo que es fracaso para una persona, lo es para las demás? ¿y si lo es, lo es en la misma medida? ¿un fracaso seguido de un éxito sigue siendo un fracaso? ¿para quién?. En este sentido, siento la necesidad de recordar el principio apuntado por Protágoras y su universal el hombre es la medida de todas las cosas que le interesan al hombre, o dicho de otra forma y en el ámbito que nos ocupa, la verdad del fracaso es relativa a cada quien, contrastando la mirada propia y la ajena.

Stokes (2002) produce una reflexión muy interesante en ese sentido protagórico presentando una crítica entorno a lo poco que se sabe de las experiencias y actitudes de los propietarios en el proceso de cierre de sus empresas, sobre si lo consideran una marca de fracaso, qué han obtenido de la experiencia y qué piensan hacer a continuación; hasta el punto que todo su artículo es un estudio sobre el punto de vista del/de la propietario/a con respecto al cierre de su negocio.

¿Sirve de algo el fracaso?

Shepherd (2003) apunta que para que el aprendizaje que se destila del fracaso sea útil, debe ser aplicado a otra empresa. Es decir, para que el fracaso juegue a nuestro favor mediante la generación de aprendizajes, debe pasar por un proceso de análisis e interpretación o mejor, de búsqueda de sentido.

La sense-making theory de Shepherd (2003) es interpretada para el mundo de la empresa por Weick (1995) como an inherently social process where organizational members engage each other in search of a shared understanding about why outcomes were different than what was expected.

De lo contrario y como comenta Danneels & Vestal (2020) citando a McGrath (1999) y Sitkin (1992), una organización sencillamente tolerante al fracaso aprenderá poco porque sus experimentos serán concebidos de forma enfermiza y sus resultados no serán concienzudamente analizados. Eso da paso a fracasos estúpidos con poco contenido. Edmondson (2011) recoge el miedo a que, a falta de un proceso de análisis de los fracasos, se cree la realidad de una organización tolerante donde se genere un ambiente laxo en el que los errores se multiplican en una atmósfera de autocomplacencia.

Y es que el aprendizaje no es automático nos dice Shepherd (2003). El aprendizaje extraído de los fracasos consiste en un proceso de análisis e interpretación en búsqueda de su sentido Eggers (2012).

Para resumir el valor potencial del fracaso, Shepherd (2003) apunta a que los emprendedores aprenden utilizando el conocimiento e información de sus experiencias con el fracaso para revisar sus asunciones existentes acerca de cómo gestionar tus futuras start-ups efectivamente. De hecho Sitkin (1992) establece el fracaso como un vector de aprendizaje más relevante que el éxito, en el sentido que provoca emociones más acentuadas que el éxito (Cardon et al., 2011).

(emoción -> e-moción -> ex-movere -> que genera un desplazamiento, que traslada...)

Tal es el valor estratégico del fracaso como experiencia emprendedora que Cope (2011) lo considera como un camino al éxito, dado que es una experiencia de aprendizaje. De hecho, McGrath (1999) defiende que los beneficios del fracaso aún no han recibido suficiente atención. Según Shepherd (2003), ella propone que en la búsqueda del éxito y rechazo del fracaso, las empresas introducen errores que pueden no sólo inhibir aprendizaje y procesos de interpretación, sino también hacer el fracaso más probable o más caso de lo necesario.

En otras palabras, el fracaso no es algo inherentemente deseable o que debamos perseguir (sentido común), pero sí podemos mediante su análisis extraer importantes lecciones que nos lleven a aumentar nuestra probabilidad de éxito en siguientes iniciativas mediante el desarrollo de capacidades cognitivas o relacionadas con nuestro comportamiento que nos permitan una mejor adaptación al medio.

¿El fracaso hay que buscarlo o evitarlo?

Parece claro que el fracaso ha de evitarse, puesto que no es un objetivo en sí mismo. Sitkin (1992) nos recuerda que el fracaso no es inherentemente deseable.  En ese sentido creo oportuno recordar que Darwin (1859) nos cuenta en su “el origen de las especies” que la evitación del error viene dada por el instinto de supervivencia innato en el ser humano tras el objetivo último de preservación y perpetuación de la especie. Muy oportuno y aplicable al mundo de la emprendeduría por extensión, opino.

Sin embargo, Darwin también nos explica que en la evolución hay dos factores a considerar, a saber: la naturaleza del organismo y la naturaleza de las condiciones. El cambio en las condiciones no es resultado de nuestra elección sino que se produce Schumpeter (1942) y tiene un impacto en la necesidad de las iniciativas de adaptarse, fomentando la creatividad y espoleando lo que Darwin llama “variantes”, no errores. Las variantes son expresiones biológicas en pos de la supervivencia. Las variantes favorables a la adaptación al medio, permanecen. Las no favorables, desaparecen.

Así que, ¿por qué nos equivocamos?. Pues en palabras de Darwin, nos equivocamos para encontrar claves de adaptación para sobrevivir. Para un emprendedor y en clave de confirmación de la autodefinición, ese sobrevivir está relacionado con la capacidad de lograr el desarrollo de su actividad emprendedora (Brunstein & Gollwitzer 1996).

Si como Yuval Harari (2019) apunta, el medio que nos atañe se define por su naturaleza U.T.R.U (Unprecedented Transformations and Radical Uncertainties), el fracaso no es una opción sino parte del resultado de lanzar una secuencia de variantes que proponemos llevados por la necesidad de supervivencia. Mediante procesos de sense-making deberemos aprender a descartar y a ajustar las variantes más propicias a través del desarrollo de, entre otras, capacidades cognitivas y de comportamiento. De nuevo citando a Darwin, la selección natural no sólo es el más importante, sino el exclusivo medio de modificación.

Por lo tanto y de la misma forma que es natural que evitemos el fracaso, deberemos aceptar humildemente que éste tendrá un papel determinante en el futuro éxito (Danneels, 2008; McGrath, 1999), el cual sí constituye objetivo sea cual fuere el ámbito.  

¿El fracaso hay que abrazarlo?

Lo que sí parece claro es que hay que evitar su alergia a toda costa, o evitarlo provocará estancamiento, lo cual bloqueará la acción (Lee at al. 2004), lo cual conduce a parálisis, lo cual evita el éxito. Evitar equivocarse evita tener éxito (Darwin 1859; Sitkin 1992).

A lo mejor “abrazar” no sería la expresión adecuada, pero como apunta Sitkin (1992) el fracaso representa una señal clara que facilita el reconocimiento e interpretación de resultados que de otra forma podrían verse como ambiguos. Esta señal puede animar el inicio de un proceso de aprendizaje, forzando al individuo a realizar una revisión post-mortem de decisiones pasadas, examinándolas bajo el prisma de la identificación de aprendizajes (Denrell, 2003; Edmondson, 2004; Tjosvold et al., 2004). Esas lecciones nos llevan a entender qué nos llevó al fracaso, guiando al individuo en el desarrollo de sus esquemas mentales (Gaglio, 1997: La teoría del esquema sugiere que los emprendedores experimentados tienen esquemas mentales más desarrollados en la identificación de oportunidades).

La clave es pues, ante cada fracaso, evitar dar por cerrado el proceso en el que se esté inmerso (Danneels & Vestal 2020, Cope 2011), ya que lo contrario sí situaría el fracaso como meta. Evidentemente, ese fracaso será igualmente relativo en función de cuan íntimamente alineado esté con el propósito del emprendedor en cuestión (Brunstein and Gollwitzer, 1996).

¿Qué determina mi capacidad para capitalizar mis fracasos?

La capacidad para capitalizar mis fracasos (Boso 2019) dependerá fundamentalmente de dos factores:

1. La calidad del sense-making process (Cope 2011) en el proceso de learning from failure -en el sentido del desarrollo de capacidades cognitivas y actitudes que permitan la identificación de nuevas oportunidades (Corbett 2007)-, en un entorno de normalización del error (McGrath 1999) y conflicto constructivo (Danneels & Vestal 2020), con nivel personal elevado de entrepreneurial alertness  (capacidad de identificar una oportunidad) que de otra forma hubiera sido pasada por alto (Kirzner 1973).
2. El reto personal (conexión con la self-definition) que espolea el proceso jaleando el desarrollo cognitivo antes comentado, con el fin de luchar por la confirmación de la autoimagen (Brunstein & Gollwitzer 1996), y cito Experiencing failure in a domain relevant to an individual's self-definition can heighten the motivation to compensate for self-definitional shortcomings and reassure themselves that they are capable of achieving the self-definitional goal. Business failure represents failure in a domain that is highly relevant to an entrepreneur's self-definition. Thus, entrepreneurs who have experienced failure may be highly motivated to try again, and to identify more opportunities than individuals reporting no prior failure experience.

Para aportar algunos datos, según apuntan Ucbasaran, Westhead & Wright (2009), el escenario "óptiom" es uno en el que mi experiencia con el fracaso se sitúa por debajo del 20%, con el fin de evitar inercia cognitiva (Hodgkinson and Wright’s 2003), siendo determinante en nuestros esquemas mentales como marco adecuado para capitalizar el "vaivén" dialéctico (Platón) durante el proceso de sense-making (también relacionado con el sesgo cognitivo de disponibilidad). Así  mismo, dicho mejor escenario también se caracterizaría por contar con una experiencia previa empresarial entre 4 y 5 iniciativas para evitar el “curse of success” (Starbuck, Greve and Hedberg, 1978; Argenti, 1976) mientras minimiza el sesgo cognitivo “halo” (Thorndike 1920, Khaneman & Tversky 1973), a la par que me aporta exposición variada y en el tiempo para situarme en términos de máxima probabilidad de innovativeness.

Conclusiones

El fracaso es muy incómodo. De manera natural interpela directamente a nuestra interpretación de supervivencia. Si fracaso, de alguna manera indico que mi supervivencia está en riesgo, y eso no nos gusta. Da igual el ámbito (pareja, trabajo…). De manera natural y biológica, rechazamos el fracaso por cuanto no queremos que nos guíe hacia una suerte de “muerte”.

Sin embargo, el entorno me va a poner a prueba. El inmovilismo no es una opción. Un entorno cambiante demanda necesariamente mi cambio en la medida en la que la simbiosis “yo y mi circunstancia” requiere reajustes en la interacción si quiero mantenerme “conectado”. Sobrevivir. La supervivencia no depende sólo de mí y mis cualidades, sino de cómo las utilizo para adaptarme a un entorno siempre cambiante y retador (en este caso, el empresarial).

Y si navegamos lo desconocido a nuestro pesar, empujados por el entorno, deberemos aprender a “escuchar” e interpretar. Nada de lo que hagamos vendrá con garantía de éxito. Más bien vendrá con garantía de esfuerzo por encontrar la clave de adaptación.

Y para encontrar las claves de adaptación, tendré que buscarlas. Generando variantes y aprendiendo a descartar las menos favorables y a ajustar las más favorables, acabaré encontrando las claves de adaptación al medio. El resto de variantes desaparecerán por selección natural.

Lluís Torras (EADA) me recordó hace unos años que la oportunidad (la clave de supervivencia) está en lo no ortodoxo, en lo desconocido. Si no, ¿de qué otra manera encontraremos ese “extra” en términos de propuesta de valor (modificación) que explica la oportunidad de mercado?

A menos que se produzca en un área o dimensión que no sea de mi “interés” por cuanto no afecte a mi autodefinición, el fracaso no es un fin (No es una meta. No es un punto y final), sino un punto de inflexión, un hito, una circunstancia necesaria que me lleva a reformular mis hipótesis, reacondicionar mis estrategias, desarrollar mis capacidades con el fin de prevalecer.

Para esquivar el rechazo paralizante al fracaso, podríamos entender el fracaso o la sensación del mismo como una suerte de señal enviada por un sistema nervioso central psicológico llamando mi atención ante riesgos de supervivencia, una llamada al aprendizaje para mantenernos en liza en nuestro camino emprendedor.

We are all failures, at least the best of us are (J.M. Barrie)

Luis A. García Giralt, Nov 2020

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