¿QUIERES (crees) o NO QUIERES (no crees)?

“El problema de hoy en día es que la gente le quiere buscar tres pies al gato. Las cosas son más simples. Si uno quiere hacer algo lo hace y si no, no” (Toni Nadal)

La verdad es que, tras una frase como esa, no hace falta añadir nada y lo más sensato sería cerrar aquí la columna de este mes. Porque después de muchos años, muchos proyectos, muchas conversaciones con muchos directivos/as de muchas organizaciones en muchos sectores y países, he llegado a una conclusión similar: Lo que pasa en una empresa es lo que se quiere que pase. Y lo que no pasa es porque no se quiere que pase.

Si claro, podemos adornarlo con todo tipo de explicaciones, argumentos, excusas y hasta mentiras, pero la realidad es tozuda: Somos lo que queremos ser. Y no siempre lo que se quiere se declara explícitamente ¡Ojalá hubiese tardado menos en aprenderlo!

Por ejemplo, si ya nadie discute que el conocimiento es el principal activo de una empresa ¿por qué todas las organizaciones no gestionan su conocimiento de manera planificada y pagan un alto precio al repetir errores, reinventar ruedas, etc.? ¿será porque no existen aún las metodologías o las tecnologías? ¿o será porque faltan los recursos y gestionar el conocimiento es demasiado caro? La razón es sencilla: no lo hacen porque tienen otras prioridades y no lo consideran importante. El cantante Paul Simon decía “Un hombre escucha lo que quiere escuchar y se desentiende del resto”. Y si lo vemos al revés, lo que tienen en común las empresas que han implementado procesos de aprendizaje organizacional es que quienes lideran dichas organizaciones creen en el conocimiento. Así de simple. No hay que darle más vueltas.

Las empresas (igual que el resto de los organismos de la sociedad) son instituciones jerárquicas. Esto significa que la toma de decisiones se concentra en un grupo reducido de personas a quienes se ha entregado la responsabilidad de conducir la organización al cumplimiento de unos objetivos. Si quienes deben elegir las acciones que ejecutará la empresa no creen en el conocimiento como un instrumento para contribuir al logro de esos objetivos, entonces la gestión del conocimiento (o la transformación digital o la sostenibilidad, pongan el nombre que quieran) no tienen ninguna posibilidad de prosperar. No importa si se cuenta con el presupuesto, si las metodologías están probadas o si la promesa de mejora de resultados es realista. Si no se cree, no hay nada que hacer. Si, es posible lanzar iniciativas puntuales en algún área de la organización, pero a medio plazo, dichos proyectos acaban por fenecer.

Por eso, desde la primera conversación que se mantiene con una empresa sobre un proyecto, lo que resulta ineludible dilucidar de forma trasparente es: “¿Crees o no crees?” Porque si no se cree, lo mejor es no continuar ya que llegado el momento, no se harán los esfuerzos ni se tomarán las decisiones requeridas para implementar cambios en la organización. El primer mandamiento para cambiar es… querer cambiar. El problema nunca es el cambio, es la disposición, las ganas de cambiar.

Y ojo porque no creer es totalmente legítimo. Tan solo hay que asegurarse de averiguarlo lo antes posible. Y también asumir la parte de responsabilidad que le corresponde a todo proveedor porque no hemos sido capaces de hacer creer al cliente que podemos ayudarle a alcanzar sus objetivos.

Veamos un ejemplo de esa ceguera: Lo primero que preocupa a un equipo directivo son siempre los Resultados (la última línea) ¿De dónde creemos que surgen los resultados?

a. Los Resultados son la consecuencia de los Ingresos obtenidos de los Clientes

b. Los ingresos son a su vez la consecuencia de Vender nuestros Servicios/productos

b. Para poder Vender Servicios/productos previamente se requiere Diseñarlos y después Producirlos/Entregarlos

c. Para Diseñar - Producir – Entregar, la materia prima que resulta imprescindible son los Conocimientos (es decir las Personas que saben ejecutar esas tareas)

Si no somos capaces de hacerles ver que los Resultados son la consecuencia de gestionar un elemento que a ellos les permanece oculto (el Conocimiento de todos los colaboradores de la organización), les va a resultar difícil creer. Esta frase de Einstein lo expresa muy bien "Todo aquello que el hombre ignora, no existe para él. Por eso, el universo de cada uno se resume en el tamaño de su saber". Si no percibes algo, no puedes creer en ello y menos gestionarlo. El primer paso para creer en algo es hacerlo tangible. Ahora bien, en ocasiones es más fácil demostrar el valor de algo cuando no está…

Las formas en que los responsables de una empresa se vuelven creyentes son de lo más variopintas: existen los valientes que no necesitan pruebas, sino que están dispuestos a experimentar. Están los que se convierten porque el servicio o producto se convierte en moda (estamos en plena oleada de Chat GPT). También están los que reciben la directriz impuesta desde la casa matriz en otro país o los que profundizaron en el tema durante el MBA, leyeron artículos en revistas de prestigio (Harvard Business Review) o quienes ya tuvieron una experiencia previa en otra empresa. Lo que está demostrado es que, si las altas esferas no apuestan, es mejor retirarse. Pero también es cierto que lograr su apoyo es condición necesaria, pero no suficiente. Hay que ganarse al resto de la organización.

En la mayoría de los casos (como en la implementación de procesos de gestión del conocimiento) lo que se requiere no es complicado. Es decir, no hace falta estudiar un doctorado ni hacer inversiones desorbitantes. Con esto no quiero decir que sea fácil, nada lo es. Se trata de procesos que toman tiempo y por tanto requieren de constancia antes de que podamos cosechar. Alcanzar cualquier objetivo implica practica repetida y persistente en el tiempo. Nadie espera perder 20 kilos en 1 semana. Un cinturón negro es la consecuencia de innumerables horas de entrenamiento. No hay nada de magia ni de suerte en ello. Amelia Earhart, pionera de la aviación, decía “lo más difícil es tomar la decisión de actuar, el resto no es más que la tenacidad”. Uno de los talones de Aquiles de cualquier proceso de cambio cultural consiste en que los resultados nunca son de corto plazo. Y ya sabemos lo difícil que es pedir paciencia cuando vivimos obsesionados por medir en una dictadura de lo inmediato.

Todo lo que estamos abordando se puede aplicar punto por punto a tu vida personal. Eres lo que quieres ser (asumiendo que todos somos distintos y nacemos en contextos diferentes). Pero lo que no hay son 57 años de mala suerte ininterrumpida. Paco de Lucia afirmaba que “cualquiera puede ser el mejor guitarrista del mundo si está dispuesto a pasarse los siguientes 30 años practicando 10 horas diarias los 7 días de la semana”. No estoy seguro, pero es obvio que sabía más que yo. Al final, todo depende de si quieres o no, de si estás dispuesto a realizar el esfuerzo de aprender. Yo desde luego no. Como ha pasado siempre, lo que nos pone en riesgo es no aprender y no la tecnología. Un amigo me confesaba “Si no estás aprendiendo, la estás cagando”. Por suerte, la actitud se aprende.

Desde mi experiencia, el mundo se lo “comen” los que tienen hambre. Es decir, los que quieren y están dispuestos a arriesgar. Para eso hay que estar cabreado con algo, lo suficientemente incómodo como para actuar. En muchos aspectos tenemos motivos sobrados para quejarnos, pero no pasamos de ahí. Soy de la opinión de que hay que darse 5 minutos para desahogarse y a continuación, ponerse a trabajar en la solución. Si no te gusta lo que ves ni lo que tienes ni el lugar donde estás, cámbialo. Y si no puedes cambiarlo, muévete a otro lado. Si no sales y abandonas la seguridad de tu hogar, nunca conoces otras realidades y te pierdes la vida. No hay nada peor que quedarse sin propósito.

Desafortunadamente, aunque nacemos curiosos y con un impulso irrefrenable por probarlo todo, rápidamente aprendemos a ser obedientes y miedosos. No es culpa del individuo, nos educamos con ese objetivo y diseñamos organizaciones bajo esos mismos principios. Ahora bien, la dificultad para cambiar tiene una explicación evolutiva. Como medida de defensa, sospechamos de todo lo que es distinto, lo juzgamos, nos provoca miedo y hasta rechazo. Cambiar además supone un gasto de energía sin garantía de que estaremos mejor que antes. Por eso nos resistimos a perder lo que tenemos. Muchas veces tiene que ocurrir un evento trágico (un infarto) para introducir cambios en tu vida. El nobel de Física Richard Feynman lo explicaba a la perfección “El problema no es que la gente carezca de educación. El problema es que las personas están lo suficientemente educadas para creer lo que se les ha enseñado y no lo suficientemente educadas para cuestionar nada de lo que se les ha enseñado”. Cambiar requiere preguntarse, cuestionarse tus creencias y estar dispuesto a despegarse de ellas, dejarlas ir, en definitiva, a desaprender. Es un delicado equilibrio entre la autoestima saludable, el respeto sin temor y sentirse cómodo siendo cuestionado.

Está claro que no basta con querer para poder. Pero si no quieres… Henry Ford lo resumía así “Tanto si crees que puedes como si crees que no, tienes razón”. Aquello hacia lo que dirigimos nuestra voluntad es lo que tiene mayores probabilidades de suceder. Y la voluntad sigue la senda trazada por nuestro modelo mental (lo que consideramos verdad), es decir, por lo que creemos sin siquiera dudarlo. La clave es que nunca se apague el “motorcito” que todos llevamos dentro y que nos impulsa hacia delante. Grande o pequeño, lento o rápido, es imprescindible alimentarlo con la curiosidad para que no deje de empujar. Si el mundo es más incierto que nunca y cambia rápido, lo que nos sirvió en el pasado no necesariamente va a seguir funcionando. La capacidad de adaptación y de pensar fuera de lo normal es incluso más que la capacidad de planificación. Es hora de despojarse del miedo y de jugársela. Siempre hay un precio a pagar, pero merece la pena.

El 4 de julio impartiremos la conferencia “Colaborar o no Colaborar” para Antucoya (Antogafasta Minerals) de la mano de Alianza Creativa

Los días 7 y 14 de Julio en San Sebastián impartiremos el curso “Cómo ser una empresa que aprende”, dentro del programa Fórmate en Innovación impulsado por Innobasque, Agencia Vasca de Innovación

El 12 de Julio estaremos en Barcelona codirigiendo un taller con directivos públicos sobre metodologías de aprendizaje para liderar equipos organizado por el CEFJE de la Generalitat de Catalunya

El 11 y el 25 de julio, en Cadabra la magia de aprender, dentro de Abra Laboratorio de Aprendizaje realizaremos una sesión sobre “Como aprenden instituciones salud” con Oscar Dalmau de UCF y “Cómo aprenden las organizaciones públicas (2)” con Javier Domínguez y Reyes Boralla del IAAP