Recursos Humanos: ¿ya hizo la tarea?

6 responsabilidades de Recursos Humanos frente a

la implementación de la estrategia

Por Jorge Ortiz Cathcart

EXEED Desarrollo Organizacional

jorge.ortiz@exeed.co

Una estrategia se define porque hay algo urgente, crítico y trascendental que debe lograrse. El logro de las metas depende de que todas las áreas aporten. Unas desarrollan fortalezas comerciales y operativas; otras consiguen eficiencias y mejoras de calidad; otra será la que obtenga los recursos necesarios para financiar el plan; la tecnología y los conocimientos para hacerlo realidad.

Y, Recursos Humanos, ¿ya hizo la tarea? La contribución de Recursos Humanos a hacer realidad la estrategia es de la mayor relevancia. Estas son las 6 responsabilidades de esta función frente a la implementación estratégica.

1.      Entender las implicaciones organizacionales y de personas que tiene la estrategia.

Pídales a su jefe y a los gerentes funcionales que le expliquen la nueva estrategia y cómo esta afecta la estructura, los perfiles, las recompensas, el estilo directivo, la cultura y el clima. No lo haga usted solo: póngalos a ellos a pensar.  Pregunte, rete, pida que le expliquen.

Se trata de construir un entendimiento común y compartido entre RRHH y cada función, para establecer planes de trabajo concretos que cubran requerimientos específicos. Estas discusiones pueden contestar, entre otras, preguntas como las siguientes:

·        ¿Cuáles cambios en la estructura de su función va a implicar esta nueva estrategia?

·        ¿Cuáles cambios en los cargos y responsabilidades cree que se van a necesitar?

·        ¿Qué clase de directivos y de empleados va a necesitar? ¿Cuánto van a costar? ¿De dónde espera sacarlos? ¿Para cuándo los necesita?

·        ¿Cuáles cambios cree que va a necesitar en la estructura de compensación de sus equipos?

·        ¿Cuáles van a ser las fortalezas críticas, las competencias y los conocimientos que deberán adquirir en esta función para hacer realidad su contribución a la estrategia?

·        ¿Cuál tipo de cultura y cuáles valores deberán adquirirse?

·        ¿Tiene cómo financiar todo este cambio? ¿Ya le aprobaron estos cambios?

Recuerde que RRHH puede ayudar formulando las preguntas, sirviendo como caja de resonancia para el director funcional y documentando las respuestas en el idioma técnico de la función. Sin embargo, las respuestas y las decisiones que conllevan son responsabilidad de cada función; no de RRHH. Al final del día, su trabajo no es hablar con propiedad del negocio sino que los directivos de la línea hablen con propiedad de Recursos Humanos.

2.      Divulgar, traducir, desplegar y generar compromiso.

A RRHH le corresponde el proceso de divulgar, desplegar y traducir la estrategia.

La estrategia significa cosas diferentes para las personas de la organización, para sus stakeholders, para sus clientes. Cada uno entiende cosas diferentes. Cada población requiere de una comunicación diferente.

 La estrategia se hace realidad solamente cuando una masa crítica de personas se compromete con ella. Maravillosa la nueva estrategia, pero ¿eso cómo se aplica en la Regional Centro? ¿Qué hacemos para apoyarla en el departamento contable? ¿Cómo nos cambia el trabajo a las personas que estamos haciendo selección? ¿Seguimos vendiendo igual a los mismos clientes de antes? Una labor importante para cualquier supervisor es la de traducir la estrategia a objetivos y metas específicos para su área; traducir las declaraciones generales y abstractas de la estrategia en planes y acciones concretas para sus equipos.

RRHH habrá cumplido con esta tarea cuando todas las personas de la organización puedan decir cómo están contribuyendo a la estrategia de la compañía y cuando cada persona (especialmente los directivos) haya manifestado expresamente su compromiso personal de cumplir con los objetivos y metas que le corresponden.

3.      Revisar la estructura, descripciones de cargos, comités y equipos.

Toda estrategia implica cambios en la forma en la que hacemos las cosas. Implica cambios en las prioridades; en las responsabilidades individuales; en la forma de hacer seguimiento; en las responsabilidades de implementación.

 Es tarea de RRHH pedir a las áreas que hagan una pausa y se replanteen qué es lo que cada una hace. Más allá de cumplir con un requisito de algún proceso de certificación, el proceso de revisar las descripciones de área y de responsabilidades individuales sirve para energizar a las personas en la medida en la que se les pide que lo hagan pensando en la nueva estrategia. ¿Cómo cambian sus prioridades? ¿Cómo cambian las dimensiones de su cargo? ¿Cómo cambian las competencias críticas que requiere para ser exitoso?

Igualmente necesaria es la revisión y la formalización en cambios de composición y responsabilidades de equipos y comités. Estos órganos son los responsables de diseñar, coordinar, hacer seguimiento, corregir y evaluar los proyectos, iniciativas y procesos por medio de los cuales se implementa la estrategia. Al establecerse una nueva estrategia, es preciso revisar si los comités y equipos están alineados con los nuevos objetivos y metas. Es preciso asegurarse de que los procesos, proyectos e iniciativas estén siendo liderados por equipos de forma adecuada. Es decir, que tengan su composición ajustada, claras sus responsabilidades y su autoridad, y definida su forma de trabajar y de tomar decisiones.

4.      Plan estratégico de RRHH.

Si la estrategia es la de expansión geográfica, ¿de dónde van a salir los directivos y empleados de esas nuevas operaciones? Si la estrategia es de enfocarnos en el cliente ¿cómo se van a adquirir las competencias y los conocimientos necesarios para cambiar nuestra forma de trabajar? Si vamos a crecer por medio de adquisiciones, ¿cuál será la estrategia para retener talento crítico y construir una nueva cultura más efectiva? Si vamos a trabajar con socios estratégicos, ¿cuáles capacidades organizacionales vamos a tener que desarrollar?

Una vez que hemos entendido qué quieren los diferentes directivos y las distintas áreas de la compañía, es hora de sentarse a redefinir cómo se deben realinear los procesos y la estructura de RRHH. Un plan estratégico de RRHH establece unas guías precisas de cómo se va a apoyar el plan estratégico de la organización y a atender a cada una de las áreas. ¿Qué implica la nueva estrategia para cada uno de los procesos de RRHH?

El plan surge de un examen profundo y creativo para responderse cómo va a cambiar la forma en la que se selecciona, desarrolla, compensa y promociona al personal; cómo se va a construir la lealtad en los empleados; cómo se van a atraer y retener los nuevos talentos que serán críticos para el futuro de la organización.

El cambio en estrategia de RRHH tendrá un efecto en el modelo operativo del área de RRHH: cuál es la mejor forma de cumplirle a la organización. ¿Cuál es nuestra forma de interacción? ¿Quiénes son los responsables de RRHH? ¿Qué quiere decir ser socio estratégico del negocio? ¿Qué hace el gerente de línea y qué hace RRHH? ¿Cuáles procesos se hacen por outsourcing?

Cambian las prioridades, cambian los procesos y cambia la estructura de RRHH. El plan estratégico de RRHH establece de forma estructurada y medible cómo cambian la forma de trabajar para poder cumplirle a la organización.

5.      Ajuste los objetivos y metas individuales

El sistema de gestión del desempeño es la herramienta con la que cada persona sabe cómo contribuye a los objetivos de la organización. No es una medición de competencias. No es una evaluación de desempeño. Es un ciclo completo de planeación, seguimiento, evaluación y reconocimiento por medio del cual se aumenta la posibilidad de éxito de cada individuo frente al logro de sus objetivos individuales y de equipo.

Los objetivos y las metas de la mayoría de los empleados cambian año a año. Sin embargo, cuando cambia la estrategia, a todos los afecta. Y luego se va ajustando, ya que es un proceso que va mejorando continuamente para hacerse más relevante a la estrategia, más motivante, más efectivo.

Para que opere el cambio en la estrategia, es indispensable que todas las personas vean en su sistema de gestión del desempeño la forma en la que se van a asignar y medir esos nuevos objetivos. RRHH puede asegurarse de que se estén incorporando en los sistemas de gestión del desempeño los indicadores definidos a nivel directivo que garanticen un alto impacto de todos los empleados frente a objetivos críticos comunes.

6.      Ajustar los sistemas de compensación variable.

Más que una herramienta de remuneración, el sistema de compensación variable es una herramienta de comunicación. Lo bueno del esquema de compensación variable, es que obtiene los resultados. Desafortunadamente, es frecuente que no se piense muy bien en los resultados esperados y en cómo balancearlos con objetivos que parecen contradictorios: crecimiento y rentabilidad, reducción de costos y calidad, presente y futuro.

 Si no se modifican los esquemas de compensación variable, probablemente las personas sigan haciendo exactamente lo que hacían antes del cambio de la estrategia. Es preciso revisar los indicadores generales, establecer el impacto que cada persona va a tener en los objetivos, definir las características del sistema de compensación, hacer modelaciones, fondearlo y comunicarlo muy bien.

La función de Recursos Humanos tiene un papel definitivo cuando se trata de implementar la estrategia. Estas responsabilidades no pueden dejar de cumplirse si realmente se va a cumplir con la estrategia. Con estas seis acciones, es que RRHH se consolida como un efectivo aportante al cumplimiento de la estrategia.

Recursos Humanos: ¡a hacer la tarea!

EXEED Desarrollo Organizacional ofrece servicios de consultoría para fortalecer las capacidades de implementación estratégica. Desde el año 2005 trabajamos en proyectos de planeación estratégica, y clarificación y despliegue de la estrategia, diseño de planes de desarrollo organizacional y planes estratégicos de Recursos Humanos, Sistemas de Gestión del Desempeño y Sistemas de Compensación Variable. 

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