Reinvención profesional en tiempos turbulentos

Hay dos preguntas a veces incómodas en el ámbito del “mentoring” ejecutivo que abren una reflexión tremendamente rica entre mentor y mentorizado:

·      La primera: ¿cómo gana dinero tu empresa?

·      La segunda: ¿y a tí porqué te paga tu empresa?

La primera, muy útil para quieres tienen a su cargo una empresa o una unidad de negocio, abre la puerta a una interesante discusión sobre el negocio en el que está realmente la empresa y el negocio en el que debería estar.

Esta nota se centrará en  la segunda cuestión: ¿por qué te paga tu empresa?

Habitualmente nuestra tendencia es responder con una lista de funciones que desempeñamos o actividades que realizamos y en muy raras ocasiones ligamos nuestra razón de existir en la empresa a alguna de sus palancas de creación de valor.

Se trata de una pregunta muy poderosa y más en la era de alta incertidumbre que vivimos. Si la empresa ha de reinventarse continuamente sus colaboradores están sujetos al mismo principio.

Una reformulación de esta pregunta en forma de reflexión regular, cada tres o seis meses, puede ser mucho más poderosa y motivadora: ¿para qué te debería de seguir pagando tu empresa?

1.   Reformulando la misión personal en la empresa en 5 pasos.

Una forma sencilla de desarrollar la respuesta a nuestra pregunta clave en un contexto de “mentoring” es simular el protocolo de búsqueda directiva a través de un “headhunter”. La ventaja de este “role play” es que convertimos al observado en observador, lo que ayuda a ampliar el punto de vista de análisis y desapegar al directivo objeto del análisis de determinados sesgos.

El “role play” se basa en suponer que por alguna razón nuestro ejecutivo mentorizado ha dejado la empresa y su jefe se plantea su reemplazo a través de un “headhunter”. En este ejercicio, el mentorizado hará las veces de su jefe y el mentor de “headhunter”.

Paso 1. Piense como pensaría su jefe.

Este paso favorece el que nuestro directivo trabaje en conocer a su principal cliente, su jefe: qué busca, cuáles son sus intereses, cuáles son sus necesidades, cuál es su estilo de comunicación preferente, dónde está en su ciclo de vida profesional. Las herramientas de estilos directivos son muy efectivas para este propósito.

Paso 2. ¿Tu posición seguiría existiendo?

Ésta es la primera cuestión a dilucidar: ¿si fueras tu jefe, invertirías en un proceso de búsqueda de tu reemplazo o amortizarías la posición?

Como es posible que haya aun cierto bloqueo en esta pregunta, una reformulación más práctica es la siguiente: ¿qué pasa si no se cubre tu posición?

Si al reflexionar sobre este punto la respuesta es que no pasa nada conviene confirmar que es así con esta otra nueva pregunta: “ya sabemos que no se cae el mundo (ningún puesto es imprescindible), ¿qué valor añadido puede dar esta posición si se cubre?”

Si obtenemos una respuesta clara a esta pregunta o a la primera, habremos formulado la misión del puesto: su razón de ser.

Si no somos capaces de dar una respuesta clara debemos considerar si estamos ante un puesto realmente “amortizado” y que se mantiene por costes de despido o por otro tipo de intereses del jefe ( por ejemplo para no perder “headcount”). Esta situación debe generar sentido de urgencia en el mentorizado y animarle a replantearse su posición.

Paso 3. ¿Cuáles son los objetivos de negocio?

Si hemos sido capaces de salvar la primera cuestión, la misión del puesto, un buen “headhunter”, papel que hace el mentor, pedirá a su cliente que detalle los objetivos de negocio.

El poder de este paso es que nos anima a expresar nuestra función en términos de palancas de creación de valor económico y competitivo. Veamos algunos ejemplos de respuesta a “¿cuáles son los objetivos del puesto?:

·      Ejecutiva del área legal:

o  Respuesta pobre: “dar soporte legal al negocio”.

o  Respuesta rica “satisfacer la obligaciones legales del negocio con menores costes que la competencia”

·      “Project manager”.

o  Respuesta pobre: “dirijo proyectos de nuevas instalaciones en clientes”.

o  Respuesta rica: “asegurar que nuestras instalaciones se entregan con los mejores indicadores del sector y con menores costes que la competencia”

·      Ejecutivo de ventas:

o  Respuesta pobre: “vendo a las cuentas que me asignan”

o  Respuesta rica: “captar nuevos clientes con el mayor “ratio” de valor contractual medido en margen respecto a costes de adquisición de negocio del mercado en el que competimos.

Paso 4. ¿Cuáles son las actividades clave de este puesto?

Este suele ser el paso más sencillo, sobre todo para aquellas personas más orientadas a la tarea que a los resultados.

Esta pregunta destapa las actividades clave, los recursos clave y las relaciones clave. Como tal es un buen punto de partida para los siguientes complementos de un buen plan de desarrollo personal:

·      Plan de desarrollo de red interna.

·      Plan de productividad personal, que normalmente incluirá un programa de digitalización personal.

Paso 5. ¿En qué debe destacar quien ocupe este puesto?

La secuencia anterior facilitará la identificación de la competencias o habilidades clave del puesto que, en el caso del “headhunter” será parte de la base de filtros para el proceso de búsqueda.

Para el mentor este paso es una excelente base para realizar una hoja de ruta de desarrollo de competencias.

El resultado de estos pasos se resume y visualiza en el gráfico adjunto.