Restaurantes: ¿Cambiar Rápido a Bajo Costo?

Innovar no es crear un Google. Si no te enseñaron eso, empecemos mejor de CERO. Innovar es validar - a través del uso - un elemento diferente que introducimos en un mercado. Hoy, los restaurantes, cafés, bares y centros de convenciones tienen un gran reto pues los efectos del COVID - no sólo de gobierno, sino de las propias personas - han cambiado la forma de actuar del consumidor.

Para responder y cambiar apropiadamente, incluso con la creación de nuevos diferenciales que nos hagan crecer más que en la época pre-pandemia, debemos analizar la situación, encontrar elementos de oportunidad y validarlos a través de la ejecución. Creemos que el Lienzo de Modelo de Negocio (BMC) nos permite eso. Esta herramienta desarrollada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur permite analizar las fuentes de relacionamiento de nuestra compañía y su efecto en los costos e ingresos de manera dinámica, además de permitirnos compararnos frente a la estrategia de los competidores y de otras industrias. Si General Electric adoptó el Six Sigma de Motorola, ¿por qué no aprender de lo bueno en otras industrias?

Primero, conocer en dónde estamos para saber hacia dónde movernos.

1.Reconocer el entorno. Muchos piensan que el mapa de 9 casilleros del BMC es lo único por observar; pero el COVID quizás ha hecho recordar a algunos que sin un claro análisis de las fuerzas del entorno va a ser muy complicado generar proyectos viables y de beneficio /costo efectivo tanto para clientes como para la compañía misma. Estas fuerzas del entorno a entender son las siguientes:

• Las fuerzas del mercado: ¿Qué impulsa al cliente a modificar sus respuestas en masa? ¿Qué segmentos están incorrectamente atendidos y buscan valor superior? ¿Que problemas o aspiraciones emergentes aún no atendidas tienes las personas? ¿Cuáles son las restricciones de las personas para lograr un valor superior en sus vidas? ¿Cuánto le cuesta a cada segmento cambiar a soluciones de mayor valor?
• Las fuerzas de la industria: ¿Qué competidores tenemos en la resolución de problemas o aspiraciones emergentes de nuestros segmentos de mercado? ¿Qué nuevos "jugadores" acechan estos segmentos (dark kitchens)? ¿Quiénes proveen a esta industria y están indirectamente interesados (cocinar en casa, supermercados, comidas congeladas)? ¿Quiénes podrían participar con nosotros - o con un competidor - en modificar el balance de poderes (p.ej. inversionistas, bancos)?
• Las tendencias clave: ¿Qué tecnologías de oferta se están construyendo o están disponibles? ¿Qué tecnologías de demanda están emergiendo del lado del consumidor?¿Qué regulaciones afectan la oferta de soluciones a esos problemas y aspiraciones emergentes? ¿Qué elementos sociológicos, económicos y psicológicos afectan la toma de decisiones en los segmentos de mercado?
• Las fuerzas macroeconómicas: ¿Cuáles son las condiciones del mercado global y cuál es su relación con la industria en la que estamos? ¿Cómo afectan los precios básicos en la industria a nuestros segmentos de mercado? ¿Y los de los productos competidores? ¿Los mercados de financiamiento están abiertos para nuestra industria? ¿Cómo nos afecta el estado actual y futuro de la infraestructura económica?

Pueden ser muchas preguntas, y muchas de ellas las podemos responder de manera intuitiva. Pero eso nos permitirá entender cómo este entorno ha afectado a nuestros mercados y a nuestra capacidad de generar soluciones. Es importante aquí hacer una lista de grupos de interés que nos puede ayudar u obstaculizar (proveedores, segmentos de clientes, reguladores y normalizadores, opinión pública, colaboradores, accionistas, financiadores).

Con estas respuestas, ahora podemos explorar nuestra relación con el segmento de clientes con - posiblemente - los siguientes elementos en mente:

• Las regulaciones orientan hacia la separación física entre ofertante y consumidor, e incluso entre consumidores.
• Las regulaciones orientan hacia nuevos elementos de costo (alcance al cliente, sanidad, menor rentabilidad por metro cuadrado, baja de activos sin recupero del costo y adquisición de nuevos activos, costos de cuidar a nuestros colaboradores y clientes).
• Es menos atractivo reunirse (multas, culpas), es menos atractivo salir de casa (salud, riesgo), disonancia entre comunidad y sanidad.
• La tecnología está más presente en los segmentos de clientes.

2. ¿Para qué nos "contrata" el Cliente? Aquí es donde, ante los cambios de época que sufrimos, debemos analizar si el cliente nos sigue "contratando" para lo mismo y si es que nuestra propuesta de valor cumple con esas expectativas. Si vendemos cebiche y tenemos mesones para reuniones familiares en un espacio cerrado, ¿seguiremos siendo atractivos de la misma manera? ¿son los mismos los atraídos? Aquí deberemos explorar a ese cliente a través de entrevistas (ahora sí es tremendamente útil conocer al cliente, saber su nombre, número de teléfono, correo electrónico, cumpleaños, etc.) y entender su situación. Asi entenderemos por qué nos "contrataban" antes y si hay nuevas razones para seguirnos "contratando". Muchas veces no es sólo la comida, pero sí el ambiente, la camaradería, la sensación de comunidad, la cercanía geográfica, la reputación propia en función de la del establecimiento, la adaptación al presupuesto personal, entre otras razones de "contratación". Si estas razones han cambiado, debemos evaluar cambiar también. Aquí algunos ejemplos:

• Restaurantes Acurio ahora ofrece por delivery platos del día y combinaciones, además de mostrarse en "bloque" en algunas redes de delivery como Rappi.
• Pastelería San Antonio ha entrenado a su servicio de delivery para transmitir la misma camaradería y comunidad que se disfrutaba en sus espacios. Además, con planes de expansión a otros distritos de la ciudad.
• Adiós aire acondicionado, mamparas y sensación de encierro en muchos restaurantes; y ahora en invierno, calentadores a gas en espacios abiertos y uso de veredas.
• Servicios de menú en empresas ("caperuzas" y cantinas) se han trasladado a Whatsapp, Wibo y otras soluciones de menor interacción y con expectativas de mejores soluciones para pago, ruteo y comunicación.

Dentro del Lienzo de Modelo de Negocio (BMC) eso implica modificar la propuesta de valor, cambios en los segmentos de clientes a los que servimos, mejoras en los canales de atención de tal manera que nuestra interacción y relación con el cliente intente mantener cierta calidad ante la mayor distancia requerida tanto por las nuevas normas sanitarias y las nuevas normas sociales.

3. El Back-End y la Capacidad de Ejecución.

A la vez que necesitamos enfocarnos de manera importante en explorar nuestra capacidad de ajustarnos a los cambios en los clientes para poder sostener e incrementar ingresos, los elementos que utilizamos en la producción de esa propuesta de valor ajustada deben ser preparados y mejorados para que esa ejecución sea limpia, efectiva y eficiente. No basta brindar más valor, pero sí generarlo con costos razonables, además de sustentables en lo social y ambiental.

Muchos negocios han optado por reducir staff o regular los turnos de trabajo. Otras opciones son compartir cocina con otros negocios en otras localidades para maximizar alcance. Eso debido a que los aplicativos de delivery como Rappi y PedidosYa suelen reducir en sus plataformas la accesibilidad a opciones demasiado lejanas. Otras soluciones como las dark kitchens o cloud kitchens, brindan una mayor eficiencia si se está dirigido al delivery o al take-out. Estas alianzas no sólo permiten un mejor frente de oferta frente al cliente, sino también un mejor poder de adquisición de insumos. Algunos ejemplos:

• La Lattería ha creado su unidad de negocios UnReal con costos compartidos que ha introducido una exitosa línea de hamburguesas veganas a domicilio y para recojo.
• WiCuk se ha establecido como una exitosa cloud kitchen con diversas marcas y con cercanía al cliente.
• Chifa Patty Wong se ha expandido desde el norte de Lima hacia Lima moderna con una oferta adaptada de franquicias y manuales de operación.

Un gran aspecto a considerar es el talento ya contratado. En vez de desperdiciarlo dejándolo ir, es bueno considerar otras opciones como reentrenarlo (mozos en repartidores), nuevas fuentes de ingreso alternativo con otros negocios (desinfección de locales y hogares, mejora de elementos de sanidad). Asimismo, renegociar con proveedores, incluso los financieros y dilatar pagos de impuestos es una necesidad que debe ser tomada con una visión de equidad y de largo plazo. No sólo se trata de sobrevivir, sino de construir un futuro (así sea distinto de lo esperado).

Conclusiones

La acción (no sólo la reacción) frente al cambio de entorno, del cliente y demás stakeholders en nuestro negocio es impostergable, si es que aún no has iniciado. La observación y validación de esas observaciones es fundamental para poder entender qué es lo que sucede antes de embarcarse en soluciones que están siendo ofrecidas sin atender a la realidad de cada negocio. Incluso en países con avances en la vacunación, se estima que el distanciamiento social será recomendable incluso en 2022, según un último estudio de Harvard University. Entonces es mejor adaptarse ya pues estas soluciones serán de mediano plazo. Observar, verificar y luego ejecutar es la mejor garantía de que tus acciones serán eficientes y de menor costo.

Cortar costos sin discriminar y sin mirar el mediano plazo será un gran error, a pesar de que suene atractivo para "salvar los platos"; asimismo será apresurado saltarse únicamente a las plataformas de delivery sin atender la estructura de costos y de operaciones. Si te guías del Lienzo de Modelo de Negocio (BMC) tendrás una buena guía para no dejar espacios sin explorar.

Por último, el intentar soluciones experimentales de bajo costo será siempre bienvenido, a fin de ir validando la calidad de estas soluciones frente al cliente. Acércate más al cliente, interactúa, prueba y aplica lo aprendido rápidamente.

Javier Benavides es docente de Startups y Emprendimiento en las maestrías de la Escuela de Postgrado de la Universidad Tecnológica del Perú, además de participar como profesor invitado en distintas universidades como Tecnológico de Monterrey, Academia Diplomática, Universidad Nacional Mayor de San Marcos y otras instituciones. Además de emprendedor, mentor y miembro del consejo consultivo de varias compañías, dirige BBCS Capital (un punto de apoyo para inversionistas ángeles) e Investa VB (un ejecutor de venture client, que es la nueva metodología para acercar a corporaciones a la tecnología que proveen las startups).

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