Robot= hacer. Humano = sentir, pensar, decidir.
En los ambientes educativos y empresariales latinoamericanos se está acusando recibo del impacto de la tecnología por la IA generativa, aunque los cambios en la informática cuántica, la biotecnología, la conquista del espacio lejano y la industria bélica, hace tiempo están redefiniendo los fundamentos básicos de las actividades humanas en todos los campos.
La tecnología que nos cambia la vida
Para los responsables de organizaciones la situación no es fácil, porque deben asegurarse de mantener la continuidad operacional y al mismo tiempo hacerse cargo de conectar con los avances que no llegan como una evolución natural, sino como un salto tecnológico que podría ser demasiado grande para los recursos disponibles.
Hace muchos años en Usuaria, el congreso nacional informático de la Argentina, se representó una obra teatral de la que fui el autor, con elenco y directora profesional, títeres de tres metros y una puesta en escena cautivante, ante un auditorio repleto de informáticos en el enorme teatro del Hotel Sheraton.
Al terminar la obra había previsto un debate con el público, que quedó tan impactado que durante 20 minutos no atinó a proponer ninguna opinión. Quedaron congelados.
¿Qué pasaba? La obra presentaba todos los trucos y desaires que los informáticos le hacían habitualmente a los usuarios desde la inmunidad del back office aislado. En otras palabras, presentaba la naturaleza humana más emocional a un público especializado en la lógica matemática, que no comulgaba con la noción de la desatinos alocados frecuentes en los entornos laborales.
El problema de la tecnología nunca ha sido su eficiencia, sino la capacidad de los técnicos y los usuarios para cambiar su manera de imaginar el trabajo, a fin de adaptarse a modos diferentes de organizar la información o los procesos, sin percibirse atacados.
Uno de los empresarios más poderosos del mundo, que conduce un enorme grupo con diversas plantas industriales en diferentes países de distintos continentes, tenía la obsesión de poder instalar un dashboard en su laptop para comparar la performance de todas las plantas.
Durante varios años la marca más famosa de las tres letras instaló un sistema integrado de manufactura en cada planta, pero el dashboard nunca se terminaba de implementar en la pantalla del ejecutivo.
Finalmente, el proveedor tuvo que admitir que en cada país el mismo sistema integrado fue implementado con sutiles cambios impuestos por cada cultura local, de modo que los datos finales no eran comparables con los datos de los otros países.
Los alemanes no podían creer porqué en Latinoamérica su software tan prolijo y estructurado provocaba tremendos ataques de nervios en las instalaciones, si estaba tan bien diseñado…para Alemania.
La solución fue tecnológica, con una nueva plataforma de otra marca que homologaba todos los datos, pero lo que quiero destacar es que el punto ciego de la tecnología es cultural, humano, emocional, no técnico.
Cada herramienta de software impone de facto un modelo de gestión, una manera de trabajar que en el país de origen es obvia y natural, pero en otras culturas puede parecer esquizofrénica.
Los robots humanoides ya están en el mercado. Y se arriendan. No me refiero a los robots básicos para fiestas, sino a los operativos, los que pueden resolver tareas repetitivas típicas de la logística.
Está clarísimo que considerando las ventajas en productividad y rentabilidad, los robots humanoides tarde o temprano serán un elemento del paisaje industrial en tu empresa.
Necesito poner otro ejemplo para explicarme más rápido y no cansarte con la lectura.
Yo aterricé en Chile hace 20 años desde Buenos Aires. En Argentina los CRM (Costumer relationship management) hacían furor y me imagine que aquí también, pero el marketing chileno aún no se había desarrollado suficientemente.
Cada vez que yo mencionaba el tema en los bancos, que fueron mis primeros clientes, me miraban con cara de pocos amigos.
Luego entendí el motivo del rechazo: Un prerrequisito para gestionar los clientes segmentando, generando ventas cruzadas, fidelizando, era contar con datos centralizados, completos y confiables de los clientes, pero hasta ese momento los datos de clientes estaban dispersos y no estandarizados, lo que era una práctica habitual en la industria bancaria y la aseguradora de la época.
Traigo el ejemplo porque en este momento sucede algo parecido. El salto tecnológico obliga a actualizar el escenario interno de la empresa, algo que los proveedores de tecnología suelen olvidar con la excitación de la preparación de los presupuestos.
Por una extraña paradoja, la llegada a las empresas de los robots humanoides que se arriendan para completar tareas operativas, también ilumina el escenario de las tareas esencialmente humanas, no robotizables.
Lo esencial de lo humano
Los robots pueden operar bajo una lógica programada, y más adelante podrán generar aprendizajes automáticos referidos a ese marco operacional. Es decir, lo harán cada vez mejor y más barato.
¿Y qué harán los humanos que trabajan en tu empresa?
Solo los humanos podemos utilizar diferentes marcos lógicos para diferentes situaciones, cambiando la manera de razonar de acuerdo con los requerimientos de cada situación, pero esa flexibilidad será exigible a todos en la empresa, no solo a los gerentes.
Por ejemplo, Paul Watzlawick, Weakland y Fisch son los autores de los conceptos de cambio 1 y cambio 2, que se aplican en muchos campos:
El cambio 1 (cambio de primer orden) se basa en la retroalimentación negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el sistema en un nivel constante. Por ejemplo, el termostato que regula la temperatura, o el Waze que te indica que cambies de ruta porque hay un accidente más adelante.
El cambio 2 (cambio de segundo orden) se basa en la retroalimentación positiva, que aumenta las desviaciones e inicia el desarrollo de nuevas estructuras cognitivas, como por ejemplo “pensar fuera de la caja”.
¿Recuerdas cómo era la solución de “unir los nueve puntos de la siguiente figura mediante cuatro rectas y sin levantar el lápiz del papel”?
Los que se enfrentan al problema por primera vez suelen considerar un supuesto perceptivo que hace imposible resolver el desafío.
Piensan que los nueve puntos forman un cuadrado y que la solución debe encontrarse siguiendo una lógica cuadrangular.
Bajo ese supuesto, cualquier solución dejará siempre un punto sin conectar. La solución aparece cuando se logra superar dicho supuesto y se pasa a una lógica triangular libre.
Las Torres de Hanoi, el Cubo de Rubric y el pensamiento lateral son ejemplos de ejercicios pensando fuera de la caja.
Ahora, imagina cómo podrían aplicar tus colaboradores un modo más creativo de pensar "fuera de la caja" para resolver los innumerables problemas que enfrentan cada día. ¿Estaría bueno, verdad?
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Las estructuras internas del trabajo manual
Las organizaciones comerciales, estatales, educativas, religiosas, militares y ONG´s, se han organizado desde siempre como estructuras jerárquicas piramidales, donde a cada grupo de personal operativo se le asigna un supervisor, a los grupos de supervisores un jefe, a los grupos de jefes un gerente, y así hasta llegar a la cúpula.
Para el paradigma del trabajo manual esa estructura fue una solución adecuada, o al menos sigue funcionando en todo el mundo bajo la idea del trabajo especializado, donde el nivel operativo es básicamente de muy bajo nivel de decisión, que aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica.
¿Pensemos en serio? La estructura de la imagen hoy es insostenible. Las presiones están matando (literalmente) a todos de estrés, con más presión arriba que en la base, simplemente porque las exigencias de los mercados han aumentado extraordinariamente y los recursos se han reducido de un modo proporcional, especialmente en los países donde la escala de los negocios no permite despegar la productividad, como es el caso de Chile.
La estructura basada en desempeños individuales y jerarquización de los mandos medios es lenta, costosa y de baja confiabilidad, moldeando trabajadores más obedientes que inteligentes no porque les falte inteligencia, sino porque sus jefes los prefieren sumisos y las muestras de iniciativa, creatividad y consciencia crítica, se castigan en lugar de aplaudirlas.
Hoy nadie espera que los supervisores controlen si todos en su equipo están trabajando y si alguien se roba herramientas, que eran las dos funciones centrales de la supervisión en los comienzos del siglo XX.
Por otra parte, en las grandes empresas la capacidad “transformacional” de los líderes, es un asunto de exclusiva responsabilidad de las políticas corporativas y no puede dejarse al criterio de cada supervisor o cada jefe.
Es la empresa la que debe definir quién, cuándo y cómo debe “transformar” algo, asumiendo los riesgos y haciéndose responsable de las evidencias medibles de esa “transformación”.
El líder que motiva como una madre entusiasta u orienta como un padre afectuoso a sus colaboradores inmaduros, fue el paradigma de una etapa del trabajo humano predominantemente corporal que agoniza en la civilización occidental.
Los modelos clásicos de capacitación que se aplican en Latinoamérica resultan tan ineficientes, improductivos e inviables, que literalmente están desapareciendo en muchas empresas, pero el conocimiento profesional es un activo (capital humano) como los motores y máquinas de la empresa: Sin mantención, sin actualización, sin ajustes, se degradan lentamente hasta que solo quedan las conductas automáticas.
Hoy en las empresas hay demasiadas personas que no se han perfeccionado realmente en su especialidad durante años, que no se entrenan ni siquiera en las nuevas versiones del software utilitario de oficina, que no usan su mente para sortear desafíos originales por décadas… ¿y nos extraña que la productividad haya marchado hacia atrás durante casi 20 años?
En el Reino Unido hay empresas que hacen "paradas programadas" de día completo, para que todos se dediquen exclusivamente a la actualización en cambios de procesos, de software, de mercado, de normas, deteniendo completamente los procesos operativos rutinarios. Lo hacen dos o tres veces al año.
La vulnerabilidad escondida
Existe hoy un fenómeno curioso en relación con los roles laborales en Latinoamérica, especialmente con el liderazgo pero también con los roles de soporte y servicios internos.
Todo el tiempo surgen en las redes sociales comentarios idealizados sobre “Qué es y cómo debe ser un líder”, adjudicándole atributos tan exigentes que en la práctica nadie puede cumplir.
Al mismo tiempo, surgen repetidas denuncias de líderes incompetentes, insensibles, autoritarios y hasta abusadores, tanto en el mundo empresarial, como en el académico, político y estatal.
Todos los estudios indican rotundos distanciamientos y críticas de los ciudadanos sobre el desempeño sus líderes laborales, políticos y gubernamentales, al mismo tiempo que aumentan las expectativas sobre un rol de liderazgo mesiánico con capacidades mágicas.
Esta situación confusa y contradictoria podría entenderse mejor como el reclamo por una competencia crítica exigida universalmente a todos los liderazgos: El líder debiera poder traducir las variables del contexto al lenguaje de sus seguidores para entender qué está pasando en la sociedad.
Justamente la función de traducción del contexto, es la principal carencia en una transición global como la actual, más profunda que la Revolución Francesa, en el pasaje de un mundo estable, concreto, determinista y tangible, a una realidad socioeconómica fluctuante, simbólica, cibernética y probabilística.
En el trayecto del canal de parto se sufre, no se entiende, los criterios de estabilidad y protección constantes en el vientre materno se enfrentan a la autonomía y los riesgos del mundo externo, comprobando que seguridad y libertad nunca van juntos.
Ulrich Beck planteó en 1985 que el siglo XXI construiría una nueva modernidad en la “sociedad del riesgo”, una sociedad donde en lugar de distribuir beneficios se distribuyen riesgos.
El tiempo no alcanza, los recursos no llegan, las señales son ambiguas, la incertidumbre sobre el futuro es constante, aumentando los riesgos de error o desconexión lo que genera una presión extraordinaria donde ninguna decisión puede asegurar el 100% de éxito.
En este escenario, un criterio mínimo de reducción de riesgos en la toma de decisiones es abandonar la modalidad tan frecuente en Latinoamérica de tomar decisiones individuales sin el consenso de un equipo competente, “para no perder tiempo”.
Como demostró el ganador del Nobel Daniel Kahneman, la toma individual de decisiones bajo presión e incertidumbre está sujeta a “atajos heurísticos”, que hoy se conocen como “sesgos”, que distorsionan las decisiones más allá de la voluntad y el control consciente de quien decide.
Ver en una nota anterior los sesgos más usuales que afectan las decisiones laborales bajo presión con independencia de la jerarquía, la experiencia y la especialidad.
El brillante neurobiólogo argentino Mariano Sigman presenta una investigación sobre la comparación entre las decisiones individuales y las grupales, que señalan las ventajas de la modalidad colectiva sobre el formato individual.
Lo valioso de la investigación es que confirma científicamente lo que asegurábamos intuitivamente en la Psicología Social desde hace tiempo: "La mayor heterogeneidad de los integrantes, con mayor pertinencia en la tarea, asegura mayor productividad" decía Enrique Pichon-Rivière.
Claro que esto implica dominar la técnica de coordinación del trabajo grupal. Curiosamente a los líderes se les enseña mucho de liderazgo pero nada de la dinámica de los equipos de trabajo.
Probablemente la unidad mínima de trabajo en lo que sigue del siglo XXI serán los equipos más que los individuos, considerando que en un entorno de alta exigencia y complejidad la productividad grupal resulta en promedio más alta y estable que las subidas y bajadas de la productividad de alguien con “alto potencial” pero aislado.
La mayor vulnerabilidad laboral, el mayor riesgo de error o desvío en la toma de decisiones bajo incertidumbre, cuando la presión afecta el desempeño consciente, consiste en trabajar de modo solitario, aislarse del diálogo social, evitar las opiniones ajenas, con la alta probabilidad de confundirse, perder perspectiva, percibir las amenazas en los lugares equivocados y concluir el trabajo de modo errado.
Conclusiones
La experiencia indica que es más rentable y seguro preparar el escenario cultural interno antes de introducir tecnología robótica, porque mirando sistémicamente todo el escenario, la operación de robots simplifica algunas tareas pero complejiza otras.
Hacerlo al revés, instalando primero la tecnología y luego los consensos culturales, ha demostrado que provoca un impacto negativo inicial con ciertas probabilidades de demorarse, mientras los sistemas se están pagando pero no rinden como se esperaba por complicaciones de adaptación.
Es mucho más astuto entrenar a los colaboradores antes de la tecnología, ensayando las operaciones básicas, los problemas típicos, como si se tratara de un viaje en simulador antes de poner un pie en el avión real.
Siempre es posible crear instancias de simulación no digitales, donde se pueda experimentar la gestión de los riesgos básicos en la nueva operatoria, mucho antes de instalar ninguna tecnología.
Albert Einstein aseguraba que "El aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información" y también "El pensamiento lógico puro no puede proporcionarnos ningún conocimiento del mundo empírico; todo conocimiento de la realidad comienza en la experiencia y termina en ella".
Para enfrentar desafíos, pensar y compartir, no se necesita nada más que creatividad y breves microespacios en los mismos puestos de trabajo donde sea posible ensayar problemas básicos para entrar en tema y habituarse a la idea de los nuevos escenarios.
Diálogo, mucho diálogo, con sencillez y consciencia de los propios límites, sin obligarse a aparentar lo que uno no es, porque justamente lo mejor de ser humano es la capacidad de darse cuenta sobre cómo se está avanzando y qué se puede corregir, para que la experiencia resulte más interesante y motivante.
En tanto no somos máquinas, todos podemos desarrollar nuestro propio estilo para llegar al mismo lugar que los demás, en el mismo momento.©