“Salario emocional versus salario monetario: un equilibrio necesario”- Agustín Peralt

En un momento como el actual donde el mercado laboral, como el de la vivienda, empieza a dar claros signos de recuperación, la fidelización del talento está entre las prioridades de muchos comités de dirección como uno de los temas clave al que deben dedicarle tiempo y recursos. En España las multinacionales llevan tiempo trabajando en esta dirección, influenciadas por sus matrices o filiales en países donde la fuga de talento ya era una realidad. En las empresas nacionales, por el contrario e influidas probablemente por la apatía del mercado laboral en estos últimos años, poco o nada se ha hecho en este sentido. Ha tenido que animarse el mercado de trabajo y las contrataciones, con la correspondiente fuga de talento de unas empresas a otras, para que los directores de RRHH logren captar la atención de sus colegas y sus directores generales sobre la necesidad de actuar de manera proactiva en este ámbito. Y así muchas han iniciado su camino en prácticas relacionadas con esta fidelización, como son los llamados salarios emocionales o las políticas de acompañamiento para las personas con alto potencial.

Las empresas que deseen avanzar en este concepto deben, en primer lugar, entender la gran diferencia que existe entre el salario monetario y el salario emocional, pues las decisiones de cambio obedecen a un análisis tanto de la retribución como de esos otros aspectos no monetarios. En relación al salario emocional se están introduciendo grandes avances, algunos relativos a formas de trabajo más flexibles como abandonar el presencialismo y valorar a las personas realmente por la consecución de sus objetivos. Cada vez más, aspectos como flexibilidad horaria, planes de carrera, beneficios sociales, etc. son considerados en el mismo rango de importancia que el salario. Debemos fijarnos en esos aspectos que aparecen como más influyentes en la motivación y el compromiso de los empleados: autonomía, conciliación, crecimiento profesional o buen ambiente de trabajo. Obviamente, el salario monetario siempre seguirá siendo uno de los factores relevantes pero deben existir una serie de retribuciones emocionales necesarias.

 Un elemento clave en este proceso son las nuevas generaciones, para los millenials estas retribuciones emocionales ganan importancia. Para ellos la pregunta sobre la conciliación o sobre la posibilidad de cambiar de puesto cada cierto tiempo son más frecuentes que sobre la propia retribución, algo que era inusual en sus entrevistadores o jefes. Pese a todo, hoy en día aún encuentro a directivos que piensan que la fuga de talento se puede solventar en cualquier momento y a golpe de talonario; y también a quienes ignoran las lógicas subidas de salario justificando su cuidado por los aspectos emocionales de sus empleados.

 En nuestro país un gran porcentaje de empresas son pequeñas/medianas y familiares, lo cual les otorga una mayor agilidad y capacidad de adaptación respecto a otras con más burocracia interna. Para ello es fundamental que los directivos de este tipo de compañías sean conscientes de que hay un cambio de modelo y ello implica sistematizar nuevas prácticas y mejorar el grado de confianza hacia los empleados en relación a aspectos como el presencialismo. Simon Sinek recuerda, en su gran libro Why leaders eat last, que los buenos líderes deberán invertir tiempo para mejorar su empatía y perspectiva en relación a sus equipos.

Por último, recordar que todo esto será inútil si no somos capaces de mejorar y cuidar el liderazgo de aquellas personas que tienen equipos a su cargo, porque el primer factor de abandono de un proyecto no es el salario, sino un jefe que no consideramos idóneo para nuestro proyecto o para nuestra felicidad laboral. Todos aspiramos a ser felices en el trabajo.