Semana KAIZEN en Planta de Brasil con el equipo LEAN MANUFACTURING LATAM & CONSULTORA PORSCHE

El grupo LEAN de Latinoamérica se reunió en una de las plantas de Brasil para desarrollar una semana KAIZEN intensa con el objetivo de mejorar un proceso principal de la planta.

Luego de un análisis cuidadoso del Value Stream Map de la planta, se ha definido desarrollar la semana KAIZEN en uno de los procesos de armado y terminado. A continuación se muestra el Value Stream map.

Se comienza por establecer la línea base: KPI´s normales de operación, lay out, fotografías, etc.

Luego se realizan los pasos comunes a un proceso de mejoramiento de flujo:

• Identificación de los 7 desperdicios
• Cálculo de Takt Time
• Reequilibrar
• Suministrar por KANBAN
• Capacitación
• Nuevo diseño
• KAIZEN
• Medición Productividad
• Nuevo Lay-out

A continuación se presenta un gráfico de los tiempos de valor agregado, Necesario y no-agregado, para los puestos de trabajo actuales en la línea de producción:

En verde las actividades que agregan valor y en amarillo y rojo las actividades que no agregan valor, de acuerdo a Lean Manufacturing.

Utilizando una técnica de observación conocida como “Análisis Multi-momento” vamos a medir los tiempos promedio de las actividades que Agregan o No valor:

Este gráfico es el resumen de las mediciones individuales que se realizaron durante la semana KAIZEN como puede verse en la siguiente tabla para las observaciones A1..A8:

 Cálculo del TAKT TIME

 TAKT es una palabra de origen alemán que representa la idea de ritmo o compás. En el caso del paradigma de Lean Manufacturing, debemos considerar la Demanda real y diseñar los procesos para que se acerquen lo más posible al ritmo de la demanda. En el caso a considerar, se estableció, luego de una modelo de regresión lineal, una Demanda Diaria de 700 piezas.

Considerando que el tiempo disponible diario se estimó en 29.880 segundos, el tiempo TAKT se estableció en 43 segundos por pieza.

 Balance de la línea

 Es importante para asegurar un flujo uniforme y continuo que todas los pasos para realizar una tarea estén sincronizados. Para lograr esto es muy útil configurar los pasos para que se realicen en el tiempo TAKT.

Como los productos que se fabrican en la línea tienen algunas variaciones de modelo, se establecieron balances para cada uno.

A continuación se observa una tabla con los pasos que se ejecutan en cada proceso, y los tiempos (ya sean de Valor Agregado o No), y también el puesto de trabajo en que se realizan:

 Tomando un tempo promedio para las actividades por Puesto de Trabajo (por Operador), podemos crear el siguiente gráfico de barras:

 La línea Roja continua es el Tiempo TAKT y la línea roja discontinua es el Tiempo por actividad META que nos fijamos durante la sesión de Análisis de Puesto de Trabajo. De esta manera podemos dejar un Margen de 4 segundos por pieza, para absorver variabilidade.

Puede verse en colores verde, amarillo y rojo, los Tiempos de Valor Agregado y No Agregado. También es interesante comparar este gráfico con el Estado Inicial (Página 2)

Nótese lo señalado en el título del gráfico: “Fluxo A”. Esto significa que corresponde al Balance Propuesto para el Modelo de Producto “A”. A continuación presentamos el análisis para el Balance del Producto “C”

En este caso, el Puesto de Trabajo 0, tiene un Tiempo mucho más elevado que el TAKT TIME. Esto no pudimos resolver durante la semana KAIZEN, y por lo tanto, este puesto de trabajo se desarrolla en un lugar físico separado del flujo continuo. 

En esta figura, la Operación 0 está trabajando con un producto C, en rojo/amarillo, mientras la línea trabaja con el producto estandar.

Esto no es un problema serio ya que las piezas del Producto C tienen una demanda más baja. Sin embargo, puede ser un interesante desafío de Mejoramiento Continuo.

Cuando durante la operación normal aparece una Pieza del tipo “C”, el Puesto de trabajo 0 se encarga de procesar durante 220 segundos, mientras los Puestos 1 al 6 continúan procesando las piezas A o B. Cuando el Puesto de Trabajo 0 termina con su Tiempo de Ciclo, pasa la Pieza C a la Operación 1, y así hasta terminar en la Operación 6.

El Puesto de Trabajo 0, se dedica a otras funciones cuando no hay Piezas C.

Cálculo del Supermercado

Para que la línea balanceada pueda operar sin interrupciones es muy importante que tenga el suministro de partes y piezas asegurado (Kitting). Los Operadores no pueden dejar la línea ya que esto no está contemplado en el Balance, y además no genera Valor Agregado.

Para este objetivo se ha realizado un Análisis Estadístico del consumo de partes y piezas diario para determinar el Stock a mantener y también para la frecuencia de reposición, utilizando un modelo de Supermercado o Kanban

A continuación un ejemplo del cálculo:

 Modificación del Lay-out

 Considerando el nuevo Balance de línea y la implementación del Supermercado, tuvimos que idear un nuevo Lay-out. Esto se muestra en los siguientes esquemas:

Lay-out y Flujo iniciales:

Después de la Intervención:

Capacitación Semana Kaizen

Toda intervención debe realizarse con el consentimiento de las personas que se desarrollan en la línea de proceso. Esto permite socializar y acercar las herramientas de Lean a toda la Planta. Se disminuye la sensación de inseguridad y agitación en las personas al ver que también participan y se hacen “dueños” o al menos “co-responsables” de los cambios en su entorno laboral.

Además, esto va sentando las bases del cambio cultural que deseamos promover.

Las fotografías corresponden a la inducción en los Principios de producción en Flujo versus Producción en Batches.

Productividad

 El cambio de Productividad se ha medido y comparado con el promedio Antes del Kaizen, línea roja base en el gráfico siguiente:

Jorge Fuenzalida Bock

MBA-Ingeniero Civil - MBB 6Sigma - Lean Expert

Director de Proyectos Industriales