Sobre conflictos y las conversaciones difíciles en la organización

El equipo de ventas de una empresa de insumos cerró un importante contrato con un cliente que venía negociando hace meses. Esto significa que el equipo de Producción entregue el material dentro de los 2 meses siguientes y el año entrante, en diferentes fechas. Pero Producción dice que es imposible cumplir con las fechas y la cantidad del material comprometido en el contrato, porque no cuenta con las capacidad ni recursos necesarios para asumir esas condiciones. Está molesto, además, porque no nunca fue consultado durante la negociación del contrato. La discusión interna entre los líderes involucrados llega a un punto de comunicación mínima, y cada uno hará “lo mejor que pueda”, sin llegar a acordar compromisos.  El contrato se va ejecutando con demoras, renegociaciones, y finalmente el cliente decide cancelar el contrato.

En una empresa consultora, el equipo de producto depende de sistemas para entregar un servicio al cliente. Sistemas se queja constantemente que “los chicos de producto no entienden que eso no se puede hacer” y el equipo producto se queja de que “sistemas no es flexible, ni mínimamente para ayudarlos con la situación del cliente”. Las coordinaciones son tensas, incluso con discusiones. Mientras el líder de ambos equipos utiliza -con la mejor intención- una estrategia de doble comunicación, para “evitar conflictos y mantener el ambiente en paz” en pro de focalizarse en la entrega al cliente.

Estas situaciones, más comunes de lo que creemos, son el resultado de estilos de trabajo diferentes, roles poco claros, comunicación ineficiente o prioridades de cada departamento que no han sido alineadas o compartidas mutuamente. Esto promueve no solo un ambiente de trabajo no propicio para generar resultados positivos, sino que, además, lleva a conflictos.  Ante esto, vemos con frecuencia líderes que evitan hablar de lo que incomoda, o no reconocen que entre equipos de trabajo no hay una comunicación fluida, ni mucho menos una coordinación efectiva. No saben cómo hacerse cargo de la situación, y solo ponen foco en la estrategia hacia el cliente externo, obviando que el problema de fondo es la dinámica entre los equipos de trabajo.

Ahora bien, no hablar de lo que incomoda tiene resultados, que van desde ventas o contratos que se cancelan, o no se renuevan, talentos de la compañía que se pierden, equipos de trabajo que entran en estados de ánimos de frustración o resignación, hasta falta de compromiso, e improductividad. Todos estos son precios que la compañía paga directa o indirectamente por no abordar directamente los conflictos existentes.

Por eso, es vital para la organización reconocer -en primera instancia- que existe un conflicto. Negarlo o minimizarlo no solo no resuelve el problema, sino que puede profundizarlo. Las conversaciones difíciles hay que tenerlas.

También es importante reconocer que somos parte del conflicto, ya sea directa o indirectamente, si estamos liderando algunos de los equipos de los ejemplos. El darnos cuenta de esto, ayuda a establecer una comunicación genuina, una escucha más dispuesta a comprender la otra versión, que simplemente escuchar para responder o justificar.

En los ejemplos anteriores, si el líder de sistemas tiene una conversación con el de producto, en donde indaga y profundiza la raíz del pedido que le hacen, ahora entiende el contexto, y le explica su molestia o resistencia. A su vez, el líder de producto le menciona cuáles son sus objetivos con este cliente, cuáles son las prioridades del equipo, y por qué es tan importante el pedido que le hacen. Es posible que, de esta escucha generativa, de esa conversación, haya una comprensión tal se puede encontrar un punto intermedio, que satisfaga al cliente externo, y a ambos equipos de trabajo.

Cuando las conversaciones o discusiones giran en torno de “yo necesito esto” sin profundizar en el para qué, o el por qué es importante, llegamos a este tipo de conflictos, observamos una resistencia natural porque no existe un alineamiento ni comprensión del porque es importante cada posición. Cuando desviamos el foco del “yo necesito”, mostramos empatía, y sobre todo, gestionamos nuestras emociones derivadas del conflicto, podemos llegar a acuerdos que resuelvan el problema. La dinámica entre las personas cambia, hay un entendimiento, compromiso mutuo y genuino. Hay colaboración.

Por último, si entre líderes nos encontramos en este tipo de situaciones con otros líderes, es necesario abordarlas de inmediato. Tengamos esas conversaciones difíciles, para no “cascadear” a los equipos de trabajos, y generar innecesariamente fricciones y descoordinaciones entre equipos, que prolonguen innecesariamente un conflicto.

En conclusión, aquí te compartimos algunas sugerencias para abordar estas situaciones:

·         Reconoce que hay una dinámica entre equipos que no está dando resultados esperados. Reconoce el conflicto.

·         Compartir las prioridades de mi equipo, no solo con tu equipo, sino con otros líderes que coordinan con tu equipo, ayuda a evitar conflictos, a crear un puente de conexión.

·         Para abordar el conflicto, busca espacios neutros para una conversación genuina. Evitar escuchar para responder.

·         Buscar el momento adecuado, gestionando no solo tus emociones, sino las de las partes involucradas, para asegurar que se encuentren en un mood de apertura.

No te vayas de una conversación sin que haya acuerdos de la resolución que incluya QUIEN hace QUÉ, PARA CUANDO. Sé riguroso con esos compromisos para fortalecer la confianza.