¿SobreviviRRHHemos?

Pensamos en algún momento que tan claro témenos el momento social , cultural y económico, por el que estamos pasando en la actualidad. ¿Verdad que no?

No ser conscientes de esta realidad nos puede llevar a no tomar las medidas oportunas. Y seamos sinceros, la realidad en la que vivimos ahora nada tiene que ver con la de hace 10 años.

Pero, ¿qué estamos haciendo en este sentido? Aunque sí existen ejemplos concretos de empresas que están gestionando el cambio, aún son muchas las que están esperando a que pase la tormenta. 

En esta nueva realidad, necesitamos de personas y equipos capaces de liderar este nuevo paradigma. ¿Personas y equipos capaces de tomar decisiones, de realizar un diagnóstico de la situación por la que están pasando sus organizaciones, analizando qué cosas deben cambiar, estableciendo plazos y planes de acción que los lleven de A a B o a Z porque no? Y que los lleven de verdad y no solo en un PowerPoint para presentar en un evento o reunión de trabajo.

Los cambios comienzan en las personas y los equipos. Y para ello, la alta dirección tiene que estar abierta a estos cambios. Abierta a los cambios y predispuesta a arremangarse cuando sea necesario para que esto salga adelante. Ahora más que nunca necesitamos de alineación entre la dirección, los equipos, el propósito y los objetivos.

Tanto las personas como las organizaciones se movilizan al cambio cuando encuentra la razón de ser del mismo. Cuando se analiza el contexto y sus variables, es más fácil comprender para qué tenemos que hacer algo diferente. Encontrar el auténtico propósito del cambio es la piedra angular del proceso. Sin un propósito claro, sin definir el para qué, no habrá auténtica transformación.

Es por ello que no es para nada inteligente abordar un proceso de cambio sin saber quién hará qué. Con demasiada frecuencia la asignación de los roles fundamentales es incierta o indefinida. Sin embargo, dando por hecho que gestionar un proceso evolutivo no es una cruzada individual, resultara coherente identificar quienes adoptarán los roles en la transformación y cómo llevaremos a cabo su asignación.

Para ello, gestionar el capital humano de modo tal que pueda liberar todo su potencial es hoy un eje primordial dado que son las personas quienes pueden impulsar a la organización a reconvertirse e innovar constantemente. Generar experiencias de marca satisfactorias dejó de ser un tema ligado solo a los consumidores para pasar a ser un eje central en las organizaciones del futuro. Analizar el recorrido que realiza un empleado desde que ingresa a la compañía sirve para darle sentido a la experiencia que vive cada persona dentro de la organización.

Para RR.HH, esto implica trabajar en el rediseño de los espacios laborales, de los sistemas que evalúan la productividad y también de la cultura organizacional. Desarrollar estrategias de carrera que promuevan la movilidad de los talentos entre distintas áreas y proyectos, así como ecosistemas laborales que faciliten la reinvención personal y organizacional, son parte de las acciones orientadas a generar una experiencia laboral que promueva el compromiso del empleado y su satisfacción personal.  

Motivar al empleado para que en cada experiencia encuentre una oportunidad de aprendizaje es esencial para estimular el desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades de forma continua. Esto no solo beneficia a la organización permitiéndole contar con una fuerza laboral flexible y ágil para adaptarse a distintos escenarios; sino que también mejora el perfil de cada colaborador, dotándolos con una de las características personales que más peso tiene al momento de evaluar candidatos: la capacidad de aprendizaje constante.