TIPS PARA EL EXITO DE UN PROYECTO

Tips para el éxito de los proyectos

 ¿Porque se escribió esta guía y quien lo escribió?

 Jorge Rossini es Consultor para Sud América de Project Performance en Hexagon PPM. Él cree que el gerente de hoy en día necesita habilidades completas de gestión de proyectos para cumplir con la agenda del día a día y la presión de las corporaciones.

Por eso decidió escribir esta guía para ayudarlos en su gestión. La redacción de este artículo de consejos encaja perfectamente con el lema de la metodología ¨Concentric Project Mangement´ (CPM) que me la pueden pedir por email a Jorge.rossini@hexagon.com.

La palabra proyecto puede ser engañosa. Mucha gente piensa que metodología en gerenciamiento de proyectos solo se aplica para proyectos grandes o bien de ingeniería. Su proyecto puede no ser tan grande como los citados; preparar y escribir un informe, desarrollar un producto de Internet junto con un plan de marketing y ventas, reubicar una oficina. Todos necesitan una planificación cuidadosa.

El día que las personas entiendan que el tiempo que demanda un reporte es lo mismo para un proyecto de U$ 10.000 dólares o de $ 100 millones, las cosas en gerenciamiento de proyectos van a mejorar.

Esta guía de consejos se basa en la exclusiva metodología CPM (Concentric Proyect Management). Se ha utilizado en muchas organizaciones y es un modelo probado y muy flexible.

• Esta guía le ayudará en la gestión del día a día de proyectos de muchas maneras:
•  Proporcionándole una estructura para gestionar sus proyectos.
• Dar consejos prácticos basados en más de 40 años de ejecución de proyectos
• Responder muchas de las preguntas planteadas por personas involucradas en proyectos.
• Usarlo para verificar las prácticas actuales de gestión de proyectos en su organización

 Buena suerte con todos sus proyectos y estaremos encantados de recibir comentarios sobre el contenido de esta guía y sobre cómo ha logrado aplicarlo.

Tips en Gerenciamiento de Proyectos

Comenzando a trabajar

 A.   Desarrollar un caso de negocio sólido para sus proyectos. Cuando sea apropiado, asegúrese de obtener el acuerdo de los gerentes de alto nivel antes de comenzar el proyecto.

La investigación señala que demasiados proyectos se inician sin una razón o razones firmes. Desarrollar un caso de negocio identificará si vale la pena trabajar en él y eso se puede hacer desde época temprana, cuando es solo una oportunidad.

 B.   Asegúrese de que su proyecto se ajuste a los objetivos de la organización o departamento o a su estrategia personal. Si no, ¿por qué hacerlo? Establezca reglas o portones de aprobación de las oportunidades hasta que viren proyectos, con eso va a tener certeza de que está alineado con los objetivos de la organización y clasificar así los proyectos prioritarios.

 C.   Lleve a cabo análisis de riesgo a un alto nivel en la etapa de inicio. Evite entrar en gran detalle aquí: debe ser una visión general centrada en los riesgos clave.

 D.  Identifique en esta etapa inicial los stakeholders clave. Considere cuánto necesita consultarlos o involucrarlos en la etapa inicial de la oportunidad. Solicite consejo a los altos directivos si es necesario.

 E.   Cuando sea apropiado, involucre a la gente de finanzas para armar la oportunidad. Pueden ser grandes aliados para ayudar a procesar los números que deberían dar credibilidad a su caso de negocios.

 Definiendo el Proyecto

 1.           Elabore un project charter y úselo para informar a todos los stakeholders. Este documento equivale a su contrato para llevar a cabo su Proyecto y debe ser circulado entre los stakeholders clave.

 2.           Utilice el Project charter para acotar el alcance. Úselo para evitar que vaya más allá del mismo, a través de su uso en el proceso de revisión.

 3.           Identifique en detalle que va a ser incluido y que no, en el alcance del proyecto. Evite perder el tiempo en aquellas áreas que no deberían ser incluidas. Identifique y déjelo claro en el Project charter.

 4.           Identifique quién cumple qué roles en tu proyecto. Documéntelo en el Project Charter. Incluya un párrafo para mostrar lo que hace cada persona.

 5.           Identificar quién tiene la responsabilidad de qué en el proyecto, p. Ej. Las comunicaciones del proyecto son responsabilidad de AD. Esto ayuda a reducir las dudas al principio de la vida del proyecto.

 6.           Piense en "Selección del equipo": piense un poco en quién debería estar en su equipo. Analizar si tienen las habilidades necesarias para que puedan desempeñar su función. Si no es así, asegúrese de que reciban la formación adecuada. Compruebe que estén disponibles para el período del proyecto.

7.           Forme un grupo de gerentes de proyectos. ¡El rol de GP a veces puede ser muy solitario! Apoyarse mutuamente formando un grupo o participando en alguna entidad de clase como AACE o PMI.

 8.           Identifique quiénes son los stakeholders de su proyecto: las personas afectadas e "impactadas" por el proyecto. Este debe ser un análisis en profundidad que debe actualizarse periódicamente.

 9.           Reconozca anticipadamente que es lo que impulsa el proyecto. ¿Es un impulso para mejorar la calidad, reducir costos o cumplir con una fecha límite en particular? Si solo tiene una prioridad discuta con el patrocinador qué está impulsando el proyecto y asegúrese de cumplir con esto durante todo el proyecto. Tenga en cuenta al "owner" del proyecto, especialmente cuando supervise y revise.

 10.        Realice una reunión inicial (kick off meeting) con las partes clave interesadas, el patrocinador y el equipo de proyecto. Utilice la reunión para ayudar a desarrollar el plan de comunicaciones. Identificar riesgos y planificar el proyecto en general. Si procede, celebre nuevas reuniones al inicio de una nueva etapa.

11.        Asegúrese de revisar el proyecto durante la etapa de Definición de su proyecto: involucre a su patrocinador o gerente senior en este proceso. Recuerde comparar el progreso contra el caso de negocio.

 Planificación de la Entrega

 12.        Cree una estructura de Work Breakdown Structure (WBS) para el proyecto. Una WBS es un elemento clave que necesitará para desarrollar su plan. Enumera todas las actividades que deberá realizar para realizar el proyecto. Las notas post-it pueden ser de gran ayuda para desarrollar su WBS.

 13.        Agrupe las tareas bajo diferentes títulos una vez que tenga una lista. Esto le permitirá identificar las partes del trabajo que deben entregarse, así como armar el diagrama de Gantt y el diagrama de hitos.

 14.        Identifique las dependencias (o predecesoras) de todas las actividades. Esto le permitirá armar los diagramas de Gantt y de hitos. Asegúrese de escribirlos, de lo contrario, está tratando de tener potencialmente cientos de opciones en su cabeza.

 15.        Calcula cuánto tiempo tomará cada actividad. Tenga en cuenta que las estadísticas señalan que somos muy malos para realizar estimaciones. Calcula, por ejemplo, que una tarea llevará 3 días. Identifique qué tan seguro está de que puede entregar en 3 días usando %. p.ej. Solo estoy un 40% seguro de que puedo entregar en 3 días. Debes apuntar al 80%. Si no cree que pueda alcanzar el 80%, vuelva a calcular.

 16.        Identifique la ruta crítica del proyecto. La ruta crítica identifica aquellas actividades que deben completarse antes de la fecha de vencimiento para completar el proyecto a tiempo.

 17.        ¡Comunícate, comunica, comunica! La entrega de un proyecto de manera efectiva significa que necesita dedicar tiempo a comunicarse con una amplia gama de personas. Cree un plan de comunicación y revíselo con regularidad e inclúyalo en su diagrama de Gantt.

 18.        ¿Está involucrado en un cambio importante en el proyecto? Si es así, piense en las implicaciones de esto en las partes interesadas y cómo puede necesitar influir y comunicarse con ellas.

 19.        Realice una reunión de evaluación de riesgos: realice un análisis de riesgos completo y documéntelo en un registro de riesgos (risk register). Revise periódicamente cada riesgo para asegurarse de que los está administrando, en lugar de que ellos lo administren a usted.

 20.        Desarrolle un diagrama de Gantt y utilícelo para monitorear el progreso con respecto al plan y para involucrar a las partes interesadas en el proceso de comunicación.

 21.        Elaborar un plan de hitos. Estas son etapas del proyecto. Puede utilizar las fechas de los hitos para comprobar que el proyecto está donde debería estar. Revise si las actividades se han realizado con respecto a las fechas de los hitos y observe lo que se debe lograr para alcanzar el siguiente hito.

 Control de Costos

22.        Haga un plan de cuentas de control de costos que consiga abarcar las 3 preguntas clave:

•  ¿Dónde voy a hacer el proyecto?
•  ¿Qué voy a hacer dentro de ese dónde?
• ¿Quién va a realizar el trabajo?

Si no puedo contestar las 3 preguntas estoy haciendo algo errado y no voy a poder controlar debidamente el proyecto.

 23.        La estructura de códigos de los centros de costos debe obedecer las 3 preguntas.

• WBS es el entregable y debe contestar el dónde.
• CBS (Cost Breakdown Structure) es el código que muestra que voy a hacer o el Commodity. 
• Paquetes de trabajo (Work Package) nos muestra quien va a realizar el trabajo ya sea compra o contrato.

 24.        Debemos esclarecer que nivel de estructura de código debo establecer para mi proyecto. En nuestra experiencia seria:

• 3 niveles de WBS, 3 de CBS y 3 de WP para un owner del proyecto.
• 5 niveles de WBS, 3 de CBS y 3 de WP para un EPCista o Contratista.

 25.        Es importante que se use una solución de gerenciamiento de proyectos que interconecte el cronograma con la estructura de estimación de tal forma de poder contestar las 3 preguntas que el dueño del proyecto precisa:

•  ¿Cuándo va a estar pronto el proyecto
•  ¿Cuánto va a costar?
•  ¿Qué flujo de caja proyectado por a tener para acompañar el proyecto?

26.        Establecer la tendencia con base al costo combinado con plazo todo llevado con la metodología de Valor Ganado (EVM)

27.        Establezcan la metodología EVM por tipo de WBS. No es lo mismo controlar la ingeniería que la infraestructura en la ejecución

28.        No se olvide que contratos es un conjunto de proyectos y por consiguiente super importantes. Si controlo muy bien el proyecto pero mal los contratos, estoy llevando la ineficiencia al proyecto.

Entrega del proyecto: seguimiento y revisión (gobernanza del proyecto)

29.        Tenga un proceso claro de supervisión y revisión de la gestión del proyecto, acordado por los altos directivos, el patrocinador del proyecto y el comité del proyecto, si tiene uno.

30.        Asegúrese de que la estructura de gobernanza corporativa de su organización y la estructura de seguimiento y control de la gestión de proyectos sean compatibles. Si no sabe si este es el caso, busque la participación de la alta dirección.

31.        Tenga en cuenta de evaluar en el principio del proyecto qué se supervisará, cómo se supervisará y la frecuencia.

32.        Mantenga registros precisos de su proyecto no solo para fines de auditoría, sino también para asegurarse de tener documentos que le permitan monitorear los cambios solicitados por los contratistas, no se olvide que hay toda una industria detrás de esto.

33.        Utilice un panel de control de Planificado vs. Real y tendencia con base en la Metodología de EVM. Es fácil de crear: le permite monitorear cómo está progresando con tareas específicas: tiempo y costo. Vincule estos paneles de control con revisiones de hitos.

34.        Identifique con su patrocinador el tipo de control que se necesita – alto nivel o más en detalle, p. Ej. Muy en detalle al principio, más alto nivel en el medio y muy en detalle al final. Asegúrese de que la solución escogida refleje el tipo de control previsto.

35.        Implemente un flujo de trabajo para cambios en el proyecto - tenga un workflow acordado para monitorear y aprobar cambios. Utilice formularios electrónicos de control de cambios y obtenga la aprobación formal (acuerdo) del patrocinador antes de realizar un cambio. Busque el impacto del cambio en el alcance del proyecto (flujo de caja proyectado), así como lo que lo impulsa: calidad, costo y tiempo.

36.        Designe a alguien para que sea responsable de la calidad del proyecto, especialmente en proyectos más grandes. Revise la calidad formalmente con el cliente en las fechas de hito acordadas.

37.        Asegúrese de haber acordado quién puede sancionar los cambios en ausencia de su patrocinador. Si no se acordó con el esto, ¿qué hará en su ausencia?

38.        Establezca un límite de tiempo para que las reuniones del proyecto revisen el progreso y no se tornen interminables. Tenga una agenda con tiempos para cada tema y haga un resumen después de cada tema al final de la reunión.

39.        Producir puntos de acción contra cada tema de la agenda y circular dentro de las 2 horas posteriores a la reunión. Utilice estos puntos de acción para ayudar en la creación de su próxima agenda. Si tiene una solución de gerenciamiento de proyectos active el workflow para monitorear los temas pendientes de las minutas de reunión.

40.        Revise los elementos de la ruta crítica comprobando que estén dentro del cronograma. Revise los riesgos, sus partes interesadas y sus planes de comunicación y si todavía está a tiempo de entregar, dentro del presupuesto y con el estándar de calidad requerido.

41.        Establezca un porcentaje de tolerancia y control para activar los semáforos de los paneles de control, p. Ej. una cifra de tolerancia de ± 5% significa que mientras se encuentre dentro del límite del 5% estará en verde y no tiene que informar formalmente. Si supera el límite del 5% (costo o tiempo), debe informarlo a la persona acordada, probablemente su patrocinador.

42.        Informe el progreso al final de una etapa: ¿está dentro del cronograma y presupuesto? ¿Tiempo, costo o calidad? Asegúrese de que si algo no está planificado, la persona responsable de entregarlo sugiera formas de devolverlo a tiempo, dentro del presupuesto o para alcanzar el estándar de calidad correcto.

43.        Implemente un log de problemas para registrar los elementos que pueden estar causando preocupación. Revíselo en las reuniones de su proyecto.

44.        Al revisar su proyecto vea si todavía está entregando el estatus original del mismo. De lo contrario, considere modificar el alcance o, si corresponde, abandonar el proyecto. No tenga miedo de abandonar un proyecto. Es mejor abandonar ahora que perder tiempo, dinero y recursos valiosos trabajando en algo que ya no se necesita. Si cierra un proyecto antes, realice una reunión de revisión del proyecto para identificar las lecciones aprendidas.

45.        Elaborar informes de una página que destaquen cuestiones clave. Acuerde las áreas a incluir con el patrocinador antes de escribir un informe. O bien implemente paneles de control ya que un gráfico vale más que mil palabras.

46.        Utilice una serie de templates para respaldar el proceso de seguimiento, p. Ej. informes de hitos, control de cambios, registro, planificado v. real y tendencia.

 47.        Aplique semáforos para ilustrar cómo está progresando: rojo, amarillo y verde. Úselos junto con los informes de hitos o paneles de control.

48.        Genere informes honestos sobre entregables específicos, hitos o una actividad de ruta crítica. Si no tiene informes honestos, imagine las consecuencias.

Cierre y revisión del proyecto

49.        Acuerde con mucha anticipación una fecha para celebrar una reunión de revisión posterior al proyecto. Ponga eso en el diagrama de Gantt como un milestone.

50.        Invite a las partes clave interesadas (patrocinador y al equipo del proyecto) a la revisión posterior al proyecto. Agende la reunión con la debida anticipación ya que es muy importante y con eso facilitarles la asistencia.

51.        Enfoque su reunión en el aprendizaje, identificando las lecciones aprendidas que se pueden usar en el próximo proyecto. Comparta el aprendizaje con otros miembros de la organización o si tiene PMO deje registrado para usar en el futuro.

52. Verifique si ha cumplido con los objetivos y beneficios del proyecto original y si no se ha salido del alcance.

 53.        Asegúrese de haber cumplido con el presupuesto, los requisitos de calidad y la fecha límite.

 54.        Comprenda qué tan bien gestionó los riesgos y las partes interesadas clave. Utilice cuestionarios para obtener feedback.

 55.        Prepare una lista de no conformidades o elementos sin terminar. Identifique quién los completará después del proyecto y envíelos a las partes interesadas. Haga un follow-up diario del avance hasta no tener mas cosas pendientes.

 56.        Entregue formalmente el proyecto a otro grupo, si corresponde. Es posible que deba incorporar esto en el plan del proyecto e involucrarlos al principio del plan y en diferentes etapas a lo largo del proyecto.

 57.        Escriba un informe final del proyecto y circule. Identifique en el informe las lecciones aprendidas.

 58.        Cierre el proyecto formalmente. Informe a los demás que ha hecho esto y que ahora es responsabilidad de operaciones lidiar con los problemas del día a día..

 59.        ¡Celebre el éxito con su equipo! Reconozca el logro con su equipo, no hay nada más motivador.

 Tips Generales

60.        Pero ¿qué es un proyecto? ¿Por qué preocuparse si algo sale mal en un proyecto? ¿Por qué no utilizar una solución para gerenciar los proyectos?, p. Ej. Exposición de un panel de control con semáforos para monitorear la gestión. El principio clave es entregar el trabajo utilizando las herramientas adecuadas.

 61.        Asegúrese de contar con la aceptación de los altos directivos para su proyecto. Tendrá que trabajar duro para influir hacia arriba y obtener su apoyo.

 62.        Identifique anticipadamente en la vida del proyecto la prioridad de estos. Administre las iniciativas u oportunidades y establezca portones de aprobación hasta que llegue a ser un proyecto consolidado. Si no lo administramos correctamente inevitablemente habrá un choque con otro proyecto u otra tarea. Utilice sus habilidades de gestión de proyectos para cumplir y sus contactos de alta dirección para comprobar la prioridad real del proyecto.

 63.        Descubra cómo puede ayudar un software de gestión de proyectos. Pero, deberá desarrollar el caso de negocio, producir una definición de proyecto junto con la planificación de lo que se incluirá en el software. Muchos gerentes de proyectos usan hojas de cálculo de Excel o gráficos simples en Word para ayudar a entregar su proyecto. Eso es pan para hoy y hambre para mañana, porque con Excel deberemos repetir todo de nuevo, va a haber islas de información y nos va a costar mucho tiempo elaborar y consolidar información.

 64.        Seguro que su empresa tiene un ERP para la administración y a usted lo largan con planillas Excel para gerenciar millones de dólares. Esa es la incongruencia que tiene este gremio.                       

Buena suerte gerenciando su proyecto¡¡¡¡

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En que podemos ayudarlos:

El objetivo de Hexagon es ayudar a las personas y las organizaciones a ejecutar proyectos de manera eficaz. Trabajamos en la industria de procesos con soluciones que van desde los estándares de diseño hasta el handover del proyecto.