Transformación, banca digital y el viejo espejo retrovisor

Los desafíos en los que nos encontramos inmersos como consecuencia del imperativo digital, fruto de una revolución tecnológica sin precedentes y de los cambios radicales en el comportamiento de las personas a la hora de consumir productos y servicios, están redimensionando, en todas las industrias, el concepto tradicional de estrategia y la función de los equipos de tecnología. Esto parece una obviedad, pero en el caso de los servicios financieros, con algunas excepciones, nos encontramos en el principio del comienzo del inicio.

¿Exagero? Es posible, pero para justificar tal afirmación, analicemos en síntesis algunos aspectos de la cuestión.

El camino hacia la banca multicanal inteligente centrada en las personas

Todos aquellos que conozcan bien las actuales arquitecturas tecnológicas de nuestras entidades financieras, serán conscientes de que todavía estamos muy lejos de superar la actual parrilla de sistemas, procesos y operaciones, organizados funcionalmente en «silos». Así, más o menos, se organizan nuestras entidades financieras, algo que condiciona un amplio espectro de sus funciones directivas, comerciales, tecnológicas y de operaciones. ¿Es ésta una de las principales barreras para alcanzar una experiencia de cliente consistente, un modelo operacional eficaz y una estructura de procesos que integre, de forma holística, sistémica y continua, la visión de las personas —clientes y empleados— como eje y centro de toda la estrategia y de la actividad de nuestras entidades financieras alrededor de un ecosistema digital inteligente?

Yo no tengo dudas, pero como decía anteriormente, ésta es solo una de las dimensiones —aunque esencial— del desafío. Lamento decirlo, pero hay demasiadas entidades en España que siguen dando martillazos a sus arquitecturas analógicas para alcanzar el paraíso de la omnicanalidad, sin vislumbrar, que acabarán siendo confusas, difíciles de utilizar e incapaces de aprovechar todo el potencial de la información: el principal activo de las entidades financieras para competir en una economía digital profundamente centrada en las personas.

El problema es que las personas, en la economía digital, no comprenden las inconsistencias que en la economía tradicional aceptan a regañadientes. Es cuestión de tiempo, porque a medida que la digitalización avanza en los contextos de uso, el nivel de frustración aumenta en modo superlativo, destruyendo nuestra capacidad para asumir experiencias negativas. Gracias a este nuevo ecosistema digital, las personas tienen en sus manos un poder hasta ahora inimaginable: han pasado a tener el control absoluto en la relación con su entidad financiera. Y las tradicionales barreras competitivas, también los modelos organizativos al efecto, se difuminan como el humo en este nuevo escenario. Es la era del cliente informado, conectado y social, que tiene acceso a todo un ecosistema digital a través de múltiples opciones y dispositivos.

No me gusta el término «omnicanalidad» —aunque comprendo que con este concepto podemos expresar algunas cosas— porque no define bien lo que significa hacer banca digital, que en mi opinión, es otra cosa muy distinta. Cuando aplicamos el término «ommnicanalidad», asumimos que el banco proporciona al cliente una oferta de productos y servicios en un paraíso digital más o menos integrado; algunos lo consiguen. En la banca digital, son las personas las que descubren en su ecosistema de relación digital una banca multicanal inteligente, socialmente atractiva, con una completa oferta de productos y servicios financieros y no financieros; que, por aclarar, es mucho más que vender entradas de cine. Y esto se realiza en un contexto de experiencias y emociones, una asignatura pendiente en la mayoría de las estrategias de nuestras entidades financieras.

Si profundizamos un poco, podemos observar que la oferta digital de nuestros bancos sigue girando alrededor de la entidad, no de las personas; no hay más que observar los documentos digitales o en papel que recibimos como consecuencia de nuestras interacciones. ¿Cuál es el problema? ¿Tendrá consecuencias en el futuro? No puedo estar más de acuerdo con Simon Sinek cuando afirma que «El cien por cien de los clientes son personas. El cien por cien de los empleados son personas. Si no entiendes a las personas, no entiendes el negocio». Se trata de personas, de personas en relación, ni de productos ni de tecnología: es la mejor definición que conozco de la banca digital.

La muerte del espejo retrovisor: innovar o ser el desayuno del innovador

Veamos otro aspecto de la transformación digital. Hace quince o veinte años empresas como Google o Facebook no existían. Las grandes empresas tecnológicas como HP, Oracle, Microsoft o IBM dominaban el espectro de la innovación corporativa. Hoy, compañías como Google, Apple o Twitter innovan para la sociedad, para las personas. Y lo hacen incluso antes de que dichas transformaciones disruptivas lleguen al universo corporativo. Como ya se puede ver en ámbitos como los medios de pago o en servicios financieros básicos, este tipo de innovadores están erosionando, sin pedir permiso y de forma progresiva, los pingues beneficios de un negocio dominado por un sector que sigue utilizando el espejo retrovisor.

Parece que este nuevo paradigma denominado «negocio centrado en las personas» está condenado a entrar en la lista de eufemismos que no conducen a ninguna parte, una moda pasajera o un sueño inalcanzable, sobre todo, si tenemos en cuenta los movimientos estratégicos de nuestras actuales entidades. Es muy posible que algunos no hayan comprendido bien que este desafío es trascendental, inherente a la economía digital. Y por esta razón mantienen una fuerte resistencia a transformar sus reglas y levanten barricadas contra la innovación, la creatividad y la transformación. Más que de innovación o de transformación, se trata de innovadores y transformadores.

Lamento decirlo, pero solo Francisco González, presidente de BBVA, ha comprendido —más allá de las palabras— la trascendencia de este desafío, algo que se ve en sus decisiones; los demás, humildemente, creo que no. Es lícito para todos mantener posturas más conservadoras o estrategias defensivas. Es comprensible que incluso separen, creen nuevos silos, o favorezcan la guerra fría entre la función innovadora, transformadora y la tecnología, y pongan al frente de la transformación a líderes con muy poca visión del universo digital; es posible que sea consecuencia de un déficit en el talento digital, es posible. Pero no sé si es inteligente desde el punto de vista económico. ¿Se ha vuelvo loco Francisco González? No, sinceramente creo que no. Los directivos de las entidades financieras españolas deben comprender el nuevo entorno digital, necesitan un mínimo estímulo para reconocer las tecnologías clave que están transformando todas las industrias, para desarrollar una visión estratégica de cómo lo digital puede impactar en todas las áreas de la entidad. La transformación digital no es una opción meramente táctica. Y si no ven las amenazas, que visiten al oftalmólogo.

Las entidades que no sean valientes, que no asuman decisiones tan arriesgadas como las tomadas por Francisco González hace unos meses, dando un giro de 360º a su estrategia corporativa y poniendo patas arriba la estructura organizativa del banco, sufrirán, serán engullidas por los nuevos disruptores perdiendo su liderazgo. Pensemos en Kodak, en Blockbuster y en tantas otras compañías dominantes que siguieron, con paso firme, su límpido espejo retrovisor camino del eterno recuerdo.

El futuro dirá si el actual presidente del BBVA tenía razón o fue un simple seguidor de una moda pasajera. Como él mismo ha afirmado en muchas ocasiones: «los bancos que no se adapten al cambio digital se quedarán en el camino». Es previsible, si seguimos esta visión, que en el futuro veamos en nuestras entidades más líderes: CEOs, CTOs, COOs con perfiles nativos digitales; también atendiendo a los clientes en las oficinas. Al menos, eso espero.

Perspectivas o la crónica de una transformación anunciada

No me atrevo a augurar si este nuevo leitmotiv tendrá el mismo destino que algunas de las frases más recordadas de la etapa punto.com. Pero lo cierto es que a finales de los 90 todo el mundo afirmaba, con rotundidad, que se cerrarían más de la mitad de las oficinas bancarias en España como consecuencia de la innovación e Internet. Lo cierto es que cuando la burbuja punto.com estalló, la banca había casi duplicado el número de oficinas. Quince años años más tarde el resultado es el siguiente: en España hemos pasado de 52 entidades financieras a poco más de una docena; y ciertamente, se han cerrado más de la mitad de las sucursales bancarias. Hemos pasado así de las 40.565 sucursales solo de bancos y cajas de ahorros existentes en 2008 —año en el que comenzó la crisis— a las 27.863  oficinas registradas en septiembre del 2014, el mismo nivel existente a mediados de 1987. Expertos y directivos del sector calculan que «como mínimo» se cerrarán en menos de tres años otras 3.000 sucursales, cifra que «seguro se superará», añaden otras fuentes, que incluyen en este nuevo proceso de ajuste las futuras estructuras de las oficinas, más grandes y tecnológicas. Esto provocará la desaparición de las sucursales más pequeñas por su baja rentabilidad y por la generalización de la operativa bancaria a través de los canales alternativos como cajeros, internet o móvil.

Los Nostradamus de la época punto.com solo se equivocaron en una cosa: la fecha de la ya apuntada transformación. Pero las causas —la transformación digital— eran más o menos las mismas. El problema es que muchos justifican la drástica dieta a una crisis del sistema financiero en su conjunto; de alguna manera es así, pero hay un mar de fondo que la ha impulsado sin lugar a dudas.

Esta crisis ya fue anticipada, algunos años antes, por Peter Drucker. Uno de sus últimos trabajos, La empresa en la sociedad que viene, dedica un capítulo entero al sector financiero. Y resulta, con la perspectiva del tiempo, muy ilustrativo. Reproduzco, a modo reflexivo, uno de sus párrafos más reveladores sobre los desafíos a los que nos enfrentamos: «Aunque el nuevo sector de servicios financieros que conocemos empezó con el renacimiento de la City londinense, a principios de la década de 1960, a partir de 1970 se extendió rápidamente por todo el mundo. Pero, pese a su éxito —es más, en gran parte debido a él— el sector financiero tendrá que reinventarse si quiere continuar prosperando en el siglo XXI. Los productos que alimentaron su crecimiento ya no pueden sostenerlo. Hace 40 años eran innovaciones, ahora se han convertido en bienes de consumo, lo cual significa que cada vez rinden un menor beneficio, o ninguno. Y para cada negocio puede haber muchos postores. El que se lo lleve puede hacer mucho dinero, pese a los fuertes gastos, pero a los demás solo le quedarán esos gastos». Este párrafo sigue estando de rabiosa actualidad.

Las entidades financieras han dominado muchos sectores de la economía porque había pocas alternativas, algo que les daba una posición de poder e influencia en la sociedad. Ahora, ese poder, gracias a las nuevas tecnologías, ha pasado a mano de las personas, y las alternativas, también los nuevos jugadores, son ingentes; algunos están trabajando en el silencio de una nueva city en el MIT MediaLab o en Silicon Valley. ¿Reaccionarán nuestras entidades financieras? Lo lamentable es que no estemos haciendo nada para poner patas arriba nuestros bancos para que ese cambio, esa transformación, se produzca a toda velocidad.

Sea como sea, lo veremos pronto. Pero seguro que si le preguntamos al presidente del BBVA por qué está tomando estas decisiones en su apología y su lucha apasionada por la transformación digital, al igual que el adorado personaje de Arthur Conan Doyle, nos responderá con absoluta certeza: «Elemental, mi querido Watson, elemental».

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