Un "nuevo" gurú de los RRHH: el emperador Marco Aurelio

En estos tiempos donde parece que el nuevo paradigma de la gestión de Recursos Humanos es la transformación digital, me atrevo a reivindicar un criterio de gestión basado en el sentido común, a solicitar preocupación real y no nominal sobre el individuo y a exigir la vitalmente necesaria conexión de la gestión de personas con la gestión del negocio.

Realmente es fascinante observar cómo la tecnología nos permite gestionar nuestras organizaciones con mejor accesibilidad a la información por parte de todos y cómo nuestras palancas de gestión (las tres P, políticas, prácticas y procedimientos) han evolucionado para atender las necesidades de una fuerza de trabajo multigeneracional e hiperconectada.

Adentrados ya en la cuarta revolución industrial, ningún gestor de personas sensato renunciará a la tecnología para hacer mejor su trabajo, pero también se acordará de cuando en cuando que en esto de las personas no hay nada nuevo bajo el sol, ya que en esencia, tecnología aparte, el hombre -esa fascinante mezcla de sueños, proyectos, miserias, creaciones, valores y desastres- no es nada diferente desde que se tiene conciencia de la Historia.

No son las políticas, prácticas y procedimientos las que permiten en el seno de las empresas el desarrollo humano, profesional y vital del individuo. Es la “pe” en mayúscula, la propia Persona. Las empresas son personas que hacen cosas, y las personas evalúan, retribuyen, retienen, capacitan, aportan. O bien incapacitan, destruyen y manipulan.

Lo glorioso de la gestión de personas es el objeto y no el sustantivo. Con permiso de los filósofos, en este caso el objeto son los sujetos. En nuestra jerga, los empleados, los colaboradores, los trabajadores, los asociados. Yo me suelo sorprender a mí mismo cuando anhelo encontrar menos tiempo para gestionar y más para estar con mi gente, con mi equipo o con los compañeros del departamento de la planta de arriba. Me sorprendo cuando deseo restar tiempos a responder decenas de correos, a leer informes de sesudos analistas, y a diseñar complejísimas políticas de desarrollo del talento que casi nadie entiende. Me regocijo y siento que estoy en la línea correcta cuando voy disfrutando con los éxitos de los colegas y estoy cerca de los problemas, remangado, con corbata o sin corbata.

Es obligación de todo profesional identificar su sitio, que no es otro que aquel donde el saber hacer fluye con naturalidad, con pasmosa sencillez. Como enseña el profesor del IESE Santiago Alvarez de Mon, el talento no está tanto en esas capacidades demostradas a base de machacona insistencia sino en esa facilidad connatural a la propia esencia de uno para desarrollar determinados proyectos. Es un elogio a la facilidad contra erróneas valoraciones del esfuerzo sin más, la voluntad por vencer más que por convencer y por la dedicación enfermiza al trabajo olvidando o apartando esos otros ámbitos donde nos rehumanizamos, como la familia, el ocio, la sociedad y la soledad del encuentro con uno mismo.

En esto de gestionar personas ya hay mucho escrito, quizás demasiado. En liderazgo y gestión del talento se ha producido desde hace muchos años un fenómeno de sobreproducción editorial que resulta francamente imposible de digerir; y en cualquier caso la cantidad está cercando a la calidad. Si por un momento quisiéramos hacer tabula rasa de estos “modernos” conocimientos podríamos regresar a los clásicos. ¿Pero existía gestión de personas? Definitivamente sí. Acuérdense del método del viejo Sócrates, que se dió en llamar mayéutica, y que en esencia venía a decir que lo que existe no es el enseñar sino el aprender. Ahí tienen un verdadero y socarrón coach reconocido por la historia del pensamiento.

Que de los clásicos se pueden extraer valiosísimas enseñanzas para la moderna gestión empresarial nos lo ha demostrado, de manera prodigiosamente didáctica, Javier Fernández-Aguado en Management: La enseñanza de los clásicos. En la ciencia de la dirección sólo hay unos cien años de historia, desde los Taylor, Mayo, McGregor y compañía; pero en la ciencia de lo humano los griegos fueron padres de casi todo lo que hoy sabemos.

La abundantísima actual producción literaria acerca de la gestión de personas a veces se asemeja a un fast food intelectual, dirigido a satisfacer necesidades coyunturales en relación a una nueva técnica de gestión o a desentrañar los glamurosos conceptos anglosajones que tan fácilmente adoptamos en nuestra verborrea laboral. Reconociendo que también el fast food -perdón, la comida rápida- cumple con una cierta función, yo me atrevo a quedarme con un clásico, el genial emperador Marco Aurelio.

Lo clásico evoca la quietud y la permanencia, y sin embargo nada más lejos de su pensamiento ágil, pragmático, orientado a la acción en un individuo con funciones militares; una manera de entender el escenario tan actual y aplicable como la de nuestros gurús de cabecera. Porque este estoico ya advertía la importancia del trabajo en equipo: “Lo que no beneficia a la colmena tampoco beneficia a la abeja” (Meditaciones, VI, 54); de la necesidad de gestionar el cambio: “¿Teme alguien el cambio? ¿Qué se puede producir sin cambio? Tú mismo, ¿podrías bañarte si la leña no se transformase? ¿podrías alimentarte si los alimentos no se transformaran?” (Med., VII, 18); de que la motivación reside en uno mismo: “Al despuntar el día, cuando te despiertas perezosamente, ten presente esto: Para una obra de hombre me despierto. ¿Es que todavía estoy de mal humor si me encamino a hacer aquello por lo que he nacido y gracias a lo cual he sido traído al mundo?” (Med., V, 1); de la importancia de conocer la capacidad de uno: “¿Basta mi inteligencia para esto o no? Si basta, hago uso de ella para la acción como órgano dado por la naturaleza del todo. Si no basta, cedo este trabajo al que puede realizarlo mejor” (Med., VII, 5); y de determinada condición que se debe dar entre los que se dedican a la gestión de RRHH: “Los hombres han nacido los unos para los otros. Por tanto, enséñalos o sopórtalos” (Med., VIII, 59).

Y para finalizar con su recuerdo, una llamada para ese género de actividad que coloquialmente llamamos “remangarse” y que en ocasiones lo relegamos al olvido: “Lo que a fin de cuentas soy es carne, aliento y un principio rector. Déjate de libros. No te dejes distraer más: no te está permitido” (Med., II, 2). Por tanto, compañeros, al negotium. Menos teorías (incluida ésta), menos master, menos reflexión. Más voluntad, más emoción, más acción. Como pedía Einstein para reconocer a un genio, más transpiración y menos inspiración.

Como resultado, en el caso de Marco Aurelio, garantizar la unidad del Imperio rechazando la invasión germana más allá del Danubio y haciéndose con parte de Mesopotamia, venciendo a partos, marcomanos, cuadros y sármatas. Como resultado, en su caso, el que Vd. quiera tener y reconocerse. Somos dueños de nuestra motivación, de nuestro proyecto profesional y vital, de nuestro valor y de nuestro desarrollo. Esta es mi única seguridad, y la que enarbolo como salvoconducto para honrarme de pertenecer a este gremio. El de los gestores de Personas.