Uso y abuso del concepto “Creación de valor desde la gestión de mantenimiento”

Innumerables veces he escuchado de la importancia del mantenimiento de planta como elemento para la creación de valor en las empresas, para entender mejor todo este tema debemos abordarlo desde el punto de vista contable financiero de la empresa y ante todo definir el concepto de creación de valor:

La creación de valor es la capacidad que tienen las empresas para generar riqueza o utilidad satisfaciendo alguna necesidad, proporcionando ya sea conocimientos, ayudas o bienes a alguien que lo necesita. Para crear valor, es preciso que el rendimiento obtenido por los inversionistas supere a la rentabilidad que estos exigen.

Lo que determina la creación de valor para el accionista no es exactamente la mejora de la situación de la empresa, como se afirma con frecuencia, sino que el rendimiento obtenido de las inversiones en la empresa sea capaz de superar sus expectativas.

No existe una forma única para medir la creación de valor en una empresa o activo, la forma más usada consiste en calcular el valor actualizado de las rentas monetarias futuras que se prevé generará para el inversionista en un periodo de tiempo determinado, (flujo de caja o cash flow).

La dificultad de este método de valoración nace de las limitaciones para realizar unas previsiones razonables de los flujos futuros y de la imprecisión para determinar la tasa de descuento para calcular su valor actual.

Por otro lado, hay que también hacer la diferenciación entre costo y gasto.

El costo es la erogación de capital en todo aquello que en esencia está presente en el producto/servicio y que es recuperable directamente por los ingresos (activos, materia prima, mano de obra directa, etc.), desde el punto de vista contable, los costos tienen un tratamiento de activo y es sinónimo de inversión.

El gasto es la erogación de capital en todo aquello relacionado con actividades de apoyo para la logística, almacenamiento, comercialización, etc. En esencia, no se espera que pueda generar ingresos directamente en el futuro dado que no están presentes en el producto/servicio.

Por otro lado, las Normas Internacionales de Información Financieras (NIIF), en su publicación NIC-16 Propiedad, planta y equipo, establecen el tratamiento contable para los cargos de los costos y gastos. Y dice expresamente en el párrafo 7 de la norma:

Un elemento de propiedades, planta y equipo se reconocerá como activo si, y sólo si:

(a) sea probable que la entidad obtenga los beneficios económicos futuros derivados del mismo; …

Costos posteriores

De acuerdo con el criterio de reconocimiento contenido en el párrafo 7, la entidad no reconocerá, en el importe en libros de un elemento de propiedades, planta y equipo, los costos derivados del mantenimiento diario del elemento. Tales costos se reconocerán en el resultado cuando se incurra en ellos. Los costos del mantenimiento diario son principalmente los costos de mano de obra y los consumibles, que pueden incluir el costo de pequeños componentes. El objetivo de estos desembolsos se describe a menudo como “reparaciones y conservación” del elemento de propiedades, planta y equipo.

Ahora bien, conociendo lo básico de los aspectos financieros y contables del tema, presentemos lo dicho en una situación ideal para un inversionista representado en un gráfico básico de cash flow (Gráfica 1):

En este escenario utópico, los costos de producción han sido optimizados para obtener el máximo rendimiento de los equipos, personal de operaciones y materias primas, además los gastos de overhead e indirectos (logística, comercialización, almacén, etc.) también han sido minimizados, teniendo una calidad del producto a comercializar del 100% y el precio de venta de los productos ha sido maximizado y aún siguen siendo competitivos en el mercado, pudiéndose obtener un 20% de margen sobre el costo del producto/servicio. Otra premisa importante es que en este escenario toda la producción está colocada. Como podemos ver en la gráfica, el flujo de caja es positivo y constante para el periodo evaluado, además en el periodo t16 se oferto a los clientes un servicio post venta que los clientes estuvieron de acuerdo en pagar, incrementando el margen de ganancia sobre el costo del producto/servicio.

Aún queda por evaluar si los beneficios obtenidos en el periodo superan la rentabilidad que exigen los accionistas para determinar si hay Creación de Valor para el accionista.

Ahora veamos una situación un poco más real en la siguiente gráfica (Gráfica 2).

En este escenario hipotético, iniciamos con costos de producción optimizados para obtener el máximo rendimiento de los equipos, personal de operaciones y materias primas, además los gastos de overhead e indirectos (logística, comercialización, almacén, etc.) también han sido minimizados, teniendo una calidad del producto a comercializar del 100% y el precio de venta de los productos ha sido maximizado y aún siguen siendo competitivos en el mercado, pudiéndose obtener un 20% de margen sobre el costo del producto/servicio.

En el periodo t4 se presenta una falla no prevista en los equipos, reduciendo la calidad del producto al 85%, se gastan recurso en la reparación, no pudiendo ser traslados al precio final, por lo que afecta al margen. En los periodos t6 y t8 se presenta la misma situación, por lo que se decide implementar un programa de mantenimiento preventivo en horas fuera de producción para ejercer acciones que prevenga el mecanismo de falla detectado y no afectar a la producción futura, los costos de estas actividades afectan al margen, aun cuando la calidad y cantidad de los productos/servicios este al 100%.

En el periodo t14 se presenta otra falla no prevista diferente a la presentada en el periodo t4, reduciendo la calidad del producto al 85%, el programa de mantenimiento preventivo es modificado y ampliado para ejercer acciones que prevenga este nuevo mecanismo de falla detectado y no afectar a la producción futura, los costos de estas actividades de mantenimiento se incrementan y afectan al margen.

Como podemos ver en la gráfica 2, el flujo de caja es positivo para el periodo evaluado pero en los periodos t4, t6, t8, t10, t12, t14, t16 y t18, NO se logró el margen previsto (se destruyó valor) producto de las fallas y de los gastos en mantenimientos que no pueden ser trasladados al cliente final.

Al igual que en el escenario anterior queda por evaluar si los beneficios obtenidos en el periodo superan la rentabilidad que los accionistas exigen para determinar si hay creación de valor para el accionista.

Como vemos, el foco de atención se centra en que el accionista quiere el mayor rendimiento de su inversión, por lo tanto, para intentar asegurarse la asignación del presupuesto adecuado para el departamento de mantenimiento, se recurre a hacerle creer a los accionistas que a través del mantenimiento de planta que se puede crear valor en la empresa, acuñando frases como, el mantenimiento no es un gasto, es una inversión, sin prestar atención lo que realmente significa la creación de valor para el accionista.

Conclusión

Podemos concluir que aunque la gestión de mantenimiento en una planta es esencial en el éxito comercial de una empresa, debemos de internalizar las siguientes realidades:

• Las empresas generan valor si satisfacen alguna necesidad, proporcionando conocimientos, servicios o productos a alguien que lo necesita y paga por ello.
• El cliente no paga por que hagamos mantenimiento a los equipos, el cliente paga por producto/servicio recibido.
• La empresa no gana, ni recupera capital haciendo más mantenimiento.
• El mantenimiento no es una inversión, es un gasto (ver NIC-16) y por ser un gasto no crea valor, a lo sumo reduce la destrucción de valor.
• El mantenimiento es un gasto asociado al proceso productivo porque garantiza la funcionalidad de la máquina que produce.
• El Mantenimiento como gasto tiene implicaciones indirectas en el valor y las utilidades.

Autor: Boris Conde

Especialista en Operación y Mantenimiento de Instalaciones Petroleras