Vincularse con quienes toman las decisiones

En una entrevista reciente, el prestigioso periodista Andrés Oppenheimer señaló que sólo el 20% de las personas en el mundo se sienten estimuladas en su trabajo. En algunos países, como en los Estados Unidos, este es un problema mayor: allí se produjo recientemente el fenómeno conocido como “la Gran Renuncia”, denominado así por el récord de empleados que han dejado sus trabajos desde la pandemia. A nivel individual, esto también debería preocuparnos, ya que se estima que las personas pasan un promedio de 90 mil horas de sus vidas en sus trabajos. 

Gran parte de quienes se han preocupado por este problema han puesto el peso en el management y en cómo, desde el liderazgo, se debe generar una cultura de trabajo positiva y que motive a los empleados. Esto es un rasgo común de los estudios sobre empresas: hay mucha producción intelectual acerca de cómo el management puede generar equipos, motivar, hacer presentaciones, pedir, reclamar, dar feedback, etc. Y está bien que así sea, porque muchos se forman con la aspiración de ser parte del management y porque los líderes tienen la mayor responsabilidad por lo que ocurre en una empresa.

Pero también hay un lado B a este foco, y es que naturalmente hay muchos menos líderes que liderados. Por lo tanto, gran parte de las recomendaciones le hablan a unos pocos, y la mayoría queda representada como personas sin capacidad de acción, que deben esperar pasivamente a que sus jefes se comporten de manera diferente, resignarse a tener un trabajo insatisfactorio o cambiar de organización. 

Hay algunas excepciones muy interesantes a esta tendencia, que le han dado el protagonismo a sus equipos y que pueden ser de mucha utilidad para quienes hoy se sienten insatisfechos o sin rumbo en el trabajo. John Gabarro y John Kotter pensaron este asunto de una manera provocadora en un artículo que titularon: “Gestionar a tu jefe”. El principal insight de este artículo es que en muchas ocasiones es necesario adoptar un rol activo en la relación con los superiores. En concreto, llaman a que los empleados -siempre en el marco del respeto y la prudencia- busquen claridad en las expectativas de los superiores, que pidan feedback sobre su trabajo y que procuren mostrar cómo se van adecuando a esas directivas. 

Asimismo, indican que los miembros del equipo deben hacer esfuerzos para entender el modo en que los superiores piensan y deciden: ¿A qué canales de comunicación les prestan más atención? ¿Prefieren la comunicación oral o los reportes escritos? ¿Les gusta la síntesis o el desarrollo completo de los razonamientos? ¿Tienen un estilo frontal o más indirecto? ¿Qué hábitos tienen? ¿En qué momentos conviene abordarlos para hacer preguntas difíciles?

En la misma dirección, Steven G. Rogelberg, Liana Kreamer y Cydnei Meredith sintetizaron el resultado de una profunda investigación con empleados y empleadores en 28 preguntas que se pueden hacer a los jefes. Las preguntas giran alrededor de 7 ejes:

1. Pedir orientación y aportaciones: saber cuáles son las tareas, qué objetivos y metas incluyen, y qué recomendaciones tienen para hacer el trabajo mejor.
2. Aclarar prioridades y expectativas: pedir aclaraciones sobre qué es urgente y qué es importante. 
3. Alinearse con la organización y su estrategia: entender cómo el propio rol contribuye con el rumbo de más largo plazo que tienen el equipo y la organización. 
4. Buscar oportunidades de crecimiento y promoción profesional: pedir asesoramiento para lograr mayores aprendizajes y oportunidades de carrera.
5. Obtener información sobre su rendimiento: cada tanto, chequear cómo se percibe el trabajo que uno hace.
6. Establecer una relación: buscar momentos para conectar con aspectos que van más allá del vínculo laboral.
7. Ofrecer apoyo: comprender de qué manera se puede ayudar al jefe a cumplir sus propios objetivos. 

Finalmente, Liz Ryan sugiere evitar centrar las reuniones con los jefes en las quejas y optar por las sugerencias; tener las conversaciones importantes cuando uno no está dominado por emociones negativas; plantear al jefe sólo aquellos problemas que uno no puede resolver y mantenerlo informado sobre lo que ya se solucionó; y comunicar los comentarios positivos que se recibieron sobre el trabajo del equipo.  

Estas son tan sólo algunas de las recomendaciones, pero la idea es clara: ante situaciones en las que estamos insatisfechos, todos tenemos un margen de capacidad para cambiar las cosas. Entender cómo podemos participar de esos cambios deseados es fundamental para recuperar energía y felicidad en el trabajo.