Visibilidad de Costos/ Should Cost

Desde que me enseñaron la Matriz de Kraljic hace muchos años ya, me he preguntado como aplica la misma en todos esos casos en donde teniendo la posibilidad de licitar y el gasto que lo justifique, las empresas por H o por B eligen renovar constantemente esos contratos. Las razones para ello son

1.Tecnología Operacional/ Su tecnología define nuestro modelo operativo

2.Integración Operación / acuerdo de largo plazo

3.Acuerdo Global

4.Proveedor del mismo grupo empresario

5.Preferencia No escrita.

6.Aversión al cambio.

Estas razones, validas o no, generan relaciones de largo plazo con proveedores (por definción apalancables) que terminan siendo difíciles de manejar al no haber posibilidad real (sea percibida esta por ambas partes o no) de cambio. En estas relaciones de generan malos hábito de todo tipo, incluyendo pedidos constantes de aumentos (Price creeping) que terminan por incorporarse a la rutina de la relación. No por nada, los expertos dicen que si durante mas de dos años no se ha re negociado el precio de un acuerdo en forma abierta, es casi seguro que hay una oportunidad de ahorro. Esto me es lógico. en el gráfico de arriba podemos imaginar cuantas subas nos habrá solicitado el proveedor en la primera parte de cada suba y su silencio en cada período de baja. Podemos culparlo? No! Si nosotros no estamos haciendo bien nuestro trabajo.

Entonces, que se puede hacer? Nosotros creemos que se debe redefinir la relación cambiando las reglas del juego y si es posible los jugadores. Hacia donde? hacia una relación de Costos abierto (Ehh, transparencia de costos) en la cual a la suba reconoceremos la suba en forma proporcional (cosa que ya hacemos...) y en la baja, tendremos reducción de precio proporcional (cosa que nos siempre tenemos.).

¿Como se hace eso? Lo primero que tenemos que hacer es un modelo de costos. No hace falta que sea ciencia exacta, podemos asumir que del precio de algo, el 50% será para cubrir margen de ganancia, impuestos y gastos generales y, que el resto serás para los insumos y mano de obra directas. Definido esto, Solo nos resta estimar insumos y mano de obra. Por ejemplo, si pensamos en un cable eléctrico. podemos inicialmente estimar que 40% será cobre, 10% plástico y el saldo gastos Generales y margen.

Esta primera aproximación siempre estará errada y muy probablemente el proveedor la discuta. No hay problema! Una vez que hayamos poner esto en la conversación ya habremos ganado. Lo importante es llegar a un acuerdo y esto no nos será muy difícil por dos razones:

a) Hemos dejado un generoso 50% del precio para que cubra su margen y su overhead. Esto lo hacemos para no discutir sobre su negocio o productividad (por ahora).

b) Debemos re alinear al Vendedor. Su objetivo es cerrar el acuerdo y no desea ser visto como un aprovechador de la baja. Es importante entonces darle información de los precios y estructura para que el pueda a su vez, llevar nuestro caso a sus jefes.

Lo importante es que una vez acordada la estructura tendremos ambas partes un marco de referencia y la discusión pasará a otros temas más alla de precio. Es decir, comprador y vendedor dejan de realizar la danza del precio y podrán dedicar ese tiempo a la de creación de valor conjunto. Terreno al queseguramente ustedes colegas compradores se sentirán mucho más atraídos.

Ricardo Mattenet

Director Abaspro.com

P.S.. Mucho de los descripto se lo debo a Propurchaser.com y su Director Rod Sherkin quien desde hace años trabaja en Cost transparency y maneja el tema mucho mejor que yo. Sugiero ver sus webminars on demand, son gratis.