A vueltas con las encuestas...

En la anterior edición de “Factor eXperiencia” revisamos la importancia de la experiencia, repasamos alguno de los elementos principales que afectan a la experiencia (como pueden ser las personas, los procesos, la propia organización, los elementos/herramientas con los que nuestro querido empleado interactúa,...), incidimos en lo extremadamente decisivo que resulta conocer al empleado de cara a poder mejorar su experiencia y, finalmente, nos detuvimos para hablar de una de las herramientas que tradicionalmente más se ha utilizado para conocer un poquito más a ese empleado: las encuestas. Puedes acceder a la edición anterior de la newsletter aquí.

 En relación a las encuestas, además indicamos que más no es necesariamente mejor y que la frecuencia ideal dependía de varios factores.

Con el objeto de poder repasar de manera más pragmática cuáles son algunos de esos factores, la semana pasada lanzamos una encuesta en LinkedIn interesándonos por la experiencia de los receptores de esas encuestas; éstos fueron los resultados obtenidos:

Más que analizar los resultados en sí, ya digo, me interesa que vayamos un poco más allá y nos fijemos en el tipo de situaciones que cada una de las opciones de la encuesta viene a reflejar:

• Los “no, son una pérdida de tiempo”; en este ocasión, ésta no ha sido una opción elegida por ninguna de las personas que amablemente respondieron esta encuesta. Resulta relativamente común, sin embargo, encontrar un cierto porcentaje de este tipo de respuestas en las encuestas, y en mi opinión pueden responder a diferentes motivos (mal día / burnout / etc.), los cuales no siempre son relevantes para el estudio en concreto. Si la tendencia observada, sin embargo, sigue la senda del incremento, esto podría estar indicando problemas en las estrategias de comunicación de respaldo a la encuesta y/o las acciones tomadas en vista de los resultados de la misma. Resulta esencial explicar de forma clara y transparente a los receptores de toda encuesta el propósito de la misma; o, lo que viene a ser igual, por qué estamos lanzando la encuesta y para qué lo estamos haciendo. En definitiva: hemos de ganarnos a nuestros queridos empleados explicándoles bien clarito y a su debido tiempo qué haremos con los resultados de la encuesta, pero también qué acciones o mejoras pueden esperar en respuesta a la misma (y las acciones o mejoras una vez se hayan puesto en marcha). Es del todo indispensable hacer ver al empleado el valor que la encuesta proporciona a la empresa pero también, y en especial, qué tiene que ganar él o ella con su participación.
• Los “no suelo, no tengo tiempo” que, en esta ocasión ascendieron a un 7% de las respuestas recabadas pueden estar indicando problemas en el diseño de las encuestas correspondientes. En ocasiones nos encontramos con encuestas demasiado largas, que cubren demasiados puntos. O bien, con encuestas lanzadas con una frecuencia excesiva. Aun cuando el empleado haya entendido el valor de la encuesta y esté totalmente concienciado con la necesidad de respuesta, si nos pasamos en cuanto a longitud/complejidad en las preguntas o frecuencia en el envío de encuestas, estaremos desincentivando indirectamente la participación en las mismas.
• Los “no me queda otra”, que en este caso ascendieron al 21% de las respuestas obtenidas, ponen de manifiesto otra práctica que tiendo a proponer se trate de evitar: convertir el acto de respuesta a una encuesta en algo objetiva o subjetivamente obligatorio. ¿Por qué? Sí, estamos consiguiendo que el personal responda la encuesta, pero la calidad de la información obtenida puede llegar a verse comprometida. Mi opinión: mejor pocas respuestas pero de buena calidad que muchas pero de calidad cuestionable.
• Por último, los “siempre, merece la pena” que, en esta ocasión, ascendieron a un destacable 71%, vienen a significar el escenario ideal: el del empleado totalmente concienciado que encuentra valor (y, por tanto, encuentra el tiempo) para responder la encuesta. Mi enhorabuena a los responsables de tal exitazo (tanto empleados como personal encargado de la comunicación y la gestión de las encuestas correspondientes); definitivamente, ¡han hecho las cosas bien!

Las encuestas, como hemos visto, pueden ser una buena herramienta de acercamiento que contribuya a entender mejor las necesidades y expectativas del empleado. Pero también, si no se utilizan bien, pueden convertirse en un arma de doble filo. Es preferible hacer menos encuestas pero invertir más esfuerzo en un buen diseño y en contar con el favor del empleado, a que éste se sienta coaccionado y, de alguna forma, “obligado” a responder.

En cuanto al contenido y planificación de la encuesta en sí, entre las best practices cabe destacar:

1. El tamaño de la encuesta: recomendable que contemos con un número reducido de preguntas que además sean concisas y fáciles de responder.
2. Contar con una buena estrategia y cadencia de comunicación con los empleados tanto antes de lanzar la encuesta, para comunicar convenientemente el propósito; como durante el periodo activo de la encuesta para fomentar la participación; pero especialmente tras lanzar la encuesta, de modo que el empleado perciba lo decisivo y útil que, en efecto, ha resultado su participación en la encuesta de cara a conseguir cambios visibles y objetivos; esencial, por tanto, para que el empleado se sienta escuchado.
3. Y, finalmente, utilizar las encuestas con mesura, como ya hemos visto.

Las encuestas son una buena herramienta cuando se utilizan con unos fines bien definidos y delimitados, no son excesivas y van acompañadas de buenos planes de comunicación. Y, sobre todo, cuando nos llevan a tomar decisiones que permitan mejorar la situación. Pero no son la única herramienta de que disponemos, ni mucho menos la más importante. De cara a conseguir unas encuestas robustas y que el proceso nos ayude a ganarnos el favor del empleado y contribuya a mejorar su experiencia (en lugar de penalizarla), resulta fundamental poder tomar acción y, obviamente, comunicar tales acciones y dar visibilidad a los empleados que participaron en la encuesta. Y para poder tomar acción es necesario que contemos con los suficientes “galones” o, lo que es lo mismo, que las acciones caigan dentro de nuestro área de responsabilidad.

Contar con la organización adecuada que permita respaldar una determinada encuesta resulta fundamental para que ésta pueda conseguir los resultados esperados (y, sobre todo, no se vuelva en nuestra contra). Y aquí entra en juego la que, bajo mi punto de vista, puede convertirse en pregunta del millón: ¿en qué parte de la organización recae la responsabilidad de mirar por la experiencia del empleado? Lo que suelo ver en el mercado europeo, fundamentalmente, es una mezcla entre las siguientes aproximaciones:

• La experiencia del empleado es responsabilidad de RRHH y, por tanto, la lleva una o varias áreas que dependen organizativamente del CHRO.
• La experiencia del empleado se reduce a la satisfacción del empleado en relación a los servicios, típicamente tecnológicos, que recibe de la compañía y, como tal, la responsabilidad sobre la misma recae en IT (y, por tanto, depende de una o más áreas que, a su vez, dependen organizativamente del CIO).

Lo que he visto a lo largo de mi experiencia profesional es que ninguna de estas aproximaciones consigue dar una respuesta lo suficientemente amplia al problema de la experiencia del empleado. ¿Por qué? Es cierto que la experiencia del empleado es un elemento esencial en el que tienen que estar involucrados los miembros del equipo de RRHH, debido a sus implicaciones en cuanto a la atracción y retención de talento, por poner solo un ejemplo; pero no es menos cierto que parte de la “percepción” o “idea” que se forma el empleado de su empresa, especialmente en los tiempos que corren, se encuentra condicionada de forma significativa por su experiencia en relación a herramientas y otros medios de naturaleza tecnológica. Preguntar por la experiencia en general sin detenerse en la experiencia digital es quedarse muy corto; lo habitual es que, con esta visión, no se puedan tomar acciones que realmente tengan un impacto positivo y realmente mejoren la experiencia end-to-end del empleado. ¿Entonces…? Para mí la respuesta es sencilla: la responsabilidad sobre la experiencia del empleado ha de convertirse en responsabilidad compartida entre todos los departamentos que, directa o indirectamente, proporcionen un servicio al empleado o dependan del empleado para llevar a cabo su función. Y eso viene a ser… ¡Toda la organización! En efecto, yo diría que debido a la importancia de contar con una buena experiencia de empleado en todas las áreas de la organización, poco a poco se han ido viendo cambios en la forma de organizar este tipo de responsabilidades y últimamente he notado cómo poco a poco va tomado forma la idea de proporcionar responsabilidad en C-level a este tipo de temas. Al igual que en su momento la aparición de la figura del Chief Data Officer colocó en “el mapa” el dato, su gobierno y gestión, poniendo en valor su importancia y, por tanto, haciendo hincapié en lo transversal y transcendental que esta disciplina resultaba para la empresa, igualmente entiendo que en el futuro es probable que veamos algún tipo de figura a nivel C-suite (¿por qué no ver más a menudo un CxO o Chief Employee Experience Officer, por ejemplo?), una figura como decía encargada específicamente de la experiencia del empleado de manera transversal.

¿Qué opinas? ¿Qué tipo de organización consideras puede dar mejores resultados? ¿Cómo se organizan las responsabilidades en relación a la experiencia del empleado en tu organización?

Gracias por leerme. Me encantará leer tus comentarios.