08 - Arrêtez de travailler avec des bras-cassés / broken-heroes !

Vous vous demandez comment gérer votre manager de ventes ou comment faire en sorte que cette équipe commerciale s’y mette enfin et qu’il/elle arrête de se plaindre ? Ne cherchez pas, il n’y a aucune bonne réponse. La seule bonne réponse est en vous : si vous vous demandez comment faire en sorte que « l’autre » fasse correctement son travail, c’est que vous rentrez dans des dynamiques perverses. Rentrer dans ce fameux triangle de Karpman, c’est jouer au docteur FRANKENSTEIN. Et je vais vous expliquer comment ne pas le faire ou comment vous en sortir. Si vous pensez que cette question a plus à voir avec du management pur qu’avec la vente, voici deux courtes histoires qui vont peut-être vous persuader que cette question a toute sa légitimité dans cet ouvrage :

• Un prospect m’a demandé en 2009, alors que je vendais encore des assurances : pourquoi un excellent commercial, ça dure quatre mois et après ça s’en va ou bien ses résultats sont si décevants qu’il faille s’en séparer ?
• J’ai rencontré le président d’une société automobile d’origine tchèque, au cours d’une réunion Wine & Business Club. Je lui demande s’il trouve normal que sur une équipe de 10 commerciaux, 5 sont mauvais, 4 sont bons et 1 excellent et que c’est toujours celui-là qui s’en va en premier. Il m’a répondu que c’était ainsi, qu’on ne pouvait rien y faire et que c’était la dure réalité du turn-over des forces commerciales.

Aujourd’hui, je vous l’affirme : nous pouvons largement y faire quelque chose, même si nous sommes souvent habitués – "métaprogrammés" – à repérer ce qui ne va pas plutôt que l’inverse. Nous repérons plus facilement les failles que le talent, même si nous sommes nombreux à le saluer au détour d’un coup d’œil à des émissions telles qu’America’s Got Talent et assimilées. En entreprise, nous repérons donc plus facilement les "broken heroes", plutôt que ceux qui sont capables d’atteindre les résultats demandés en quatre fois moins de temps que les autres. En même temps, nous ne savons pas les payer quatre fois plus, alors que voulez-vous, il est presque légitime qu’ils se mettent au rythme des plus lents. Premier point et non des moindres, que vous soyez commercial ou manager : gardez en tête que si vous échouez, c’est votre faute, que si vous réussissez, c’est grâce à vos collaborateurs. Cela n’a jamais été l’inverse, même si votre ego a tenté de vous en convaincre. La seule question à retenir est celle-là : êtes-vous prêts à bosser avec des stars ? En théorie, j’imagine sans peine un « oui », mais dans les faits, vous participez à l’imbroglio bien plus que vous n’aimeriez le penser.

Cette question se pose donc autant pour vos protégé(e)s que pour vos supérieur(e)s. Un jeu psychologique, cela ne se joue pas seul. Nous faisons systématiquement partie d’un système et il se peut en effet que vous ayez une responsabilité dans ce qu’il vous arrive. Posons l’hypothèse absurde, mais néanmoins parlante d’une entreprise comportant 8 niveaux hiérarchiques dans son organigramme. Chaque strate est composée de 90 % de personnels parfaitement qualifiés, motivés, heureux de faire partie de ce système, MAIS 10 % de ces personnes sont démotivées, incompétentes sur un poste donné ou encore évoluent dans un département insuffisamment financé pour leur permettre une réelle percée. Pour illustrer mon propos, je pose l’équation suivante : une productivité à 90 % à chaque strate pour 8 strates, cela donne : 90 %8 = 43 %. Dans cet exemple qui pointe l’impact des jeux psychologiques sur la productivité générale, vous avez bien 90 % de votre personnel au poil, MAIS seulement 43 % de productivité ! Comment en est-on arrivé à ce stade ? Rappelons la base de tout : à l’heure où les salariés sont parfois injustement assimilés à leur seule charge financière, en vous rejoignant, ils ont la volonté de bien faire. N’en doutez jamais. Ils font la richesse de votre entreprise or, avec le temps, certains se muent en broken-hero. Attention dans ce qui suit, un broken-hero est un salarié par rapport à un poste donné. Pas une personne tout court.

Les leaders peu inspirants s’approprient tous les mérites quand ça va bien (miroir) et cherchent des coupables quand ça va mal (fenêtre). Les grands leaders font tout le contraire : ils soulignent la contribution des autres pour atteindre le succès (fenêtre) et reconnaissent leurs torts devant l’échec (miroir). Jim Collins (1958 – )

Que faire ? Alors, oui, la mobilité interne est essentielle, mais non, elle ne résout pas tout, même si des auteurs brillants en font leur fer de lance comme Jim Collins dans « Bâties pour durer » ou « De la performance à l’excellence », ouvrages dans lesquels il compare les entreprises à des bus :

« Les leaders d’entreprises excellentes ont entamé leur parcours en se souciant d’abord de mettre les bonnes personnes dans le bus (et en faisant sortir ceux qui n’avaient rien à y faire), et seulement ensuite de se demander où aller. On peut s’adapter ainsi à un monde changeant, on peut changer de direction, le problème de motiver les personnes devient secondaire » Jim Collins (1958 – )

Pour avoir une gestion des RH plus efficace, des pistes ont été avancées comme celle du télétravail. Et nous l’avons bien vu avec cette pandémie. Cela a été révélateur pour certains à tel point qu’il apparaît à ce que le personnel ait du mal à imaginer revenir au bureau. Le télétravail, c’est une étape majeure dans la gestion du personnel, mais tous les salariés ne sont pas capables de travailler de chez eux. Et puis, à ne pas avoir sous la main ses équipes, cela peut créer une suspicion quant à leur investissement. De ce fait, quand la mise en place du télétravail n’a pas été bien accompagnée, cela génère parfois des résultats en deçà des espérances. Cependant, pour un pays très en retard comme la France sur cet environnement de travail, il me semble que nous nous en sortons plutôt bien, même si quelques irréductibles Gaulois s’accrochent à l’idée « qu’il faut » revoir les salariés au bureau pour mieux les encadrer.

Autre piste, le R.O.W.E. pour "Result Only Work Environment". Globalement, cela veut dire : travaille quand tu veux, arrive quand tu veux, dors même au bureau, plante ta tente, prends des vacances que tu souhaites… du moment que tu atteins les objectifs que nous avons fixés ENSEMBLE et sur lesquels nous avons été tous les deux d’accord. Les plus grandes entreprises au monde font confiance à cet environnement de travail et en tirent d’énormes bénéfices. Cela sous-entend une grande confiance dans le personnel qu’elles engagent ainsi qu’une responsabilisation de chacun(e). Cela veut aussi dire que les jeux psychologiques n’ont plus leur place, au moins dans cet environnement professionnel. Cela veut enfin dire que les encadrants font preuve de courage et d’assertivité. En bref, ils cadrent. Bonne nouvelle, c’est leur job après tout.

Quand les cadres relationnels ne sont pas posés par le supérieur, qu’un petit-chef arrive tel le nouveau « chéTif » en ville – donc un manager/chérif bombant le torse par manque de confiance en lui/elle –, c’est une toxicité sans nom qui s’instaure avec le plus grand naturel. Puisque les territoires, notamment émotionnels, ne sont pas délimités par exemple grâce à une carte des responsabilités dans laquelle chacun apparaît sur un même schéma heuristique, il peut apprécier les systèmes dans lesquels il évolue et qu’il impacte, dans lesquels chacun grignote des centimètres carrés, au gré des interprétations données à chaque réalité vécue.

Parfois, avec maladresse ou à dessein, sont grignotés des centimètres indisponibles, qui « appartenaient déjà à d’autres, sans pour autant avoir été clairement revendiqués. Quand une personne n’a pas été conviée sur un terrain, qu’elle s’incruste et force le rapport, l’autre fait en sorte de l’éviter, ce rapport – puisqu’il n’a pas été consenti – sans en assumer le refus. Le jeu psychologique au sens de l’analyse transactionnelle existe ainsi pour éviter l’intimité / la proximité (haut niveau de confiance, consommation énergétique élevée), avec parfois des conséquences dramatiques [avec des dommages collatéraux sévères], alors qu’un « non » aurait largement suffi. C’est ce qu’il se passe par exemple quand :

- Le directeur commercial demande des informations qu’il aurait pu trouver tout seul en consultant la CRM remplie par le commercial, qu’il arrive en retard à un rendez-vous pris par son protégé, qu’il le surveille, plutôt qu’il le considère comme un partenaire viable ;

- Quand le commercial ne remplit pas sa CRM au prétexte que ça lui fait perdre du temps, quand il accuse la crise ou le service marketing, sa mère et son chien de son manque de résultats ;

- Quand une personne se décharge d’une partie de sa mission ou prend des responsabilités qui ne sont pas les siennes ;

- Dans des cas graves comme quand le « patron » salarie une personne et la chosifie au passage : « tu nous appartient 35H par semaine » ; en cas d’harcèlement, etc.

- Etc.

La question sera toujours de savoir comment nous en sommes arrivés là. La réponse est à mon sens assez simple : les "broken heroes" sont souvent des talents incroyables qui sommeillent, malheureusement au mauvais poste, dans le mauvais service ou la mauvaise entreprise. Les symptômes sont les suivants : défaut de motivation, défaut de compétences ou défaut de moyens.

La vraie menace est leur prolifération. Un seul "broken hero" peut infecter une partie d’une équipe de talents, mais aussi faire fuir ceux dont vous aimeriez vous entourer. Et que dire quand c’est l’équipe managériale ou le grand chef qui est "brokenhéroïsé" ? C'est à cause de la tolérance du duo manager/RH, qui laisse le salarié s’installer dans cet état végétatif, que les "broken heroes" prolifèrent. Oui, le broken-hero ne naît pas ainsi, il le devient. Et c’est l’entreprise dans laquelle il évolue qui le fait muer ainsi.

Que faire de ces broken heroes ? S'en débarrasser ? Avouons-le, un licenciement ou un plan social est rarement un moment agréable à passer pour l’un comme pour l’autre. D’autant que la plupart du temps, il vous faudrait donner votre démission vous aussi… Si vous avez tant de "broken heroes" dans vos rangs, vous pouvez réfléchir au paradigme que vous avez mis en place : c’est aussi en continuant à les voir ainsi que vous leur permettez de gripper les rouages de vos processus. Je me rappelle avoir connu un directeur commercial persuadé qu’un salarié, c’était un "prud’homme en devenir". Je vous laisse imaginer le nombre de procès qu’il a dû affronter, car cette croyance extrêmement limitante engendrant un comportement limite – bien qu’il soit extrêmement gentil et serviable – a concouru à créer cette réalité. Oui, désolé, le broken-hero qui est le patient zéro, c’était lui et dans ce qui nous préoccupe, c’est peut-être vous. Que vous soyez le commercial ou que vous soyez son manager. Ensuite, peut-être avez-vous déjà travaillé sur la motivation de votre personnel, mais comme le rappelle Jim Collins, en mettant les bonnes personnes à la bonne place et en faisant sortir celles qui n’ont plus rien à y faire, la motivation devient secondaire. Vous ne me croyez pas ? Faites l’expérience d’un team-building à Dubaï avec les plus grands conférenciers motivateurs du monde. Cela vous coûte près de 200 000 € et vous espérez un retour sur investissement. Eh bien, il n’arrivera pas ! Tout simplement parce que vous êtes rentré dans cette dynamique mortifère du triangle dramatique de KARPMAN. Vous avez appelé un sauveur / messie en la personne de Michel Agile pour motiver vos troupes, pour sauver vos ouailles victimes d’une situation que vous avez contribué à pourrir. Oui, ça pique, mais c’est vital. Si cet exemple de conférence internationale ne vous parle pas, transposez ! Un jeu psychologique, ça ne se joue jamais tout seul. Il y a toujours AU MOINS deux, voire trois participants. Stephen KARPMAN[1] met en évidence dans ses travaux un scénario relationnel qu’il schématise sous la forme d’un triangle. Le triangle dramatique est une modélisation des relations que nous avons tendance à entretenir avec notre entourage, qui représente une avancée majeure dans la discipline de l’AT. Vous allez voir, c’est forcément quelque chose qui vous parle tant nous sommes souvent tentés d’imposer notre point de vue à l’autre. 

• Le bourreau (ou persécuteur) propose un paradigme contraignant et guette le défaut chez la victime. S’il croise un sauveur qui vient agir sur lui ou son action, il peut soit garder sa position de persécuteur face à sa nouvelle victime, soit se transformer en sauveur lui-même afin de raisonner sa victime sur l’action qu’entreprend celui-ci.
• La victime a besoin de son bourreau pour exister. Elle se complait dans son rôle et ne veut absolument pas en sortir. Elle se plaint de ses problèmes sans considérer les solutions qu’on lui apporte éventuellement. Elle se sent souvent coupable et lance des appels à l’aide sans véritablement s’en rendre compte. Si elle rencontre un sauveur, cela lui permet de rejeter ses tentatives de soutien en se transformant en son bourreau. La victime est fataliste. Elle trouve la responsabilité de ce qui lui arrive ailleurs qu’en elle-même, éprouve un sentiment d'impuissance et subit les évènements. Elle a souvent une attitude de dépendance, et ressent un manque de contrôle sur sa vie. Cela génère un manque de confiance et d'estime de soi. Elle est malchanceuse et ressent de la frustration et de l’amertume.
• Le sauveur (appelé parfois sauveteur, en hommage à David HASSELHOF[2]), à qui personne n’a vraiment rien demandé, va agir sur le bourreau ou sur son action, souvent avec une incompétence déconcertante. Evidemment, on lui pardonne souvent, car il est gentil en apparence. Mais inconsciemment, il veut maintenir la victime dans sa dépendance et va jusqu’à la surprotéger pour la garder dans cet état. Et comme il ne s’agit surtout pas de régler les problèmes de sa victime, il peut devenir persécuteur si elle montre des signes d’indépendance et d’autonomie ou s’il n’a pas la reconnaissance, les mérites ou les remerciements de son action qu’il estime devoir recevoir.

Dans une journée, nous pouvons avoir ces rôles symboliques les uns à la suite des autres. Ils peuvent être portés par des personnes, des collectifs, des organisations ou des événements (grèves, fêtes…). Il convient de se rendre compte de la position que nous prenons alors pour nous en défaire au plus vite. Ce n’est jamais de la faute de votre conjoint si vous en êtes là, même si votre ego fera tout son possible pour vous en convaincre. Penser ceci, c’est se mettre en état de victime et chercher à positionner l’autre dans la position de bourreau. Vous ne pouvez pas non plus placer votre projet ou votre mission en tant que persécuteur, en pensant que c’est à cause de lui/elle que vous passez moins de temps avec votre conjoint. C’est vous qui décidez de vous organiser ainsi. Et quand vous sortez du triangle dramatique, vous devenez alors créateur de votre changement. 

Dès que vous êtes dans cette dynamique, vous commencez à jouer à des jeux psychologiques. Ils sont un moyen de structurer notre temps avec un partenaire et de recevoir des stimulations. Ils permettent, entre autres choses, de confirmer nos propres croyances sur le monde, sur soi-même et sur l’autre. Ils permettent aussi de dessiner une certaine distance en bloquant l’accès à un moyen plus agréable de passer du temps ensemble. Certaines personnes jouent par exemple pour éviter l’intimité sexuelle, sans pour autant perdre l’estime d’elles-mêmes, puisque c’est habilement la faute de l’autre…

Rentrer dans un jeu psychologique, c’est s’inscrire dans une position « OK – Non Ok » (du mépris à l’arrogance, il s’agit de prouver que les autres ne valent pas grand-chose), « Non Ok – OK » (sous-valorisation, victimisation) ou encore « Non OK – Non OK » (peurs qui peuvent mener à bien des blocages, immobilismes et frustrations). Ce qui n’est guère réjouissant. Ces jeux servent à confirmer les injonctions parentales et à avancer dans le scénario de vie que nous avons décidé pour nous. Jouer un jeu psychologique, c’est soit inviter une personne dans le triangle dramatique, soit y rentrer en répondant à cette invitation. Ce qui peut se faire selon plusieurs degrés de gravité : 

1. Au premier degré, le jeu ne dure que quelques minutes et les conséquences ne sont pas traumatisantes. Ce sont les petites querelles de la vie quotidienne ;
2. Au second degré, les conséquences deviennent un peu plus problématiques, les enjeux, beaucoup plus importants. Il s’agit de la perte de son emploi, d’un burn-out, d’un divorce ;
3. Enfin, au troisième degré, il s’agit d’un jeu pervers dont l’issue EST fatale pour au moins un des joueurs, voire pour une personne faisant partie du système nouvellement créé et nécessairement subi. Exemple : changement d’habitudes drastique vis-à-vis d’une charge mentale supplémentaire, mise en danger d’autrui en conséquence menant à une hospitalisation, la cour d’assises ou un décès prématuré. En changeant les données d’un problème brutalement, sous l’impulsion d’une succession de jeux psychologiques dans lesquels plusieurs intervenants sont impliqués, on en modifie immédiatement les conséquences pour celles et ceux qui résistent à en sortir !

Selon Éric BERNE, La formule « mathématique » est toujours la même : des sous-entendus de l’un sur les points faibles de l’autre déclenchent, si l’invitation à jouer est acceptée, des réactions où chacun joue un rôle de victime, de bourreau ou de sauveur. S’en suivra un coup de théâtre qui se manifeste par une inversion des rôles, une certaine confusion et un bénéfice négatif renforçant au passage la position existentielle des protagonistes. C’est à cette occasion que la plupart des timbres psychologiques[3] sont collés ou que les planches de timbres sont envoyées à la « gueule » du partenaire.

Éric BERNE désirant être efficace, pragmatique et compris du plus grand nombre – et c’est tout là son génie – a décidé d’étiqueter les jeux psychologiques par des expressions de la vie courante. Ainsi jouons-nous à « Le mien est mieux que le tien » quand nous faisons prévaloir notre grande expérience sur celle d’un jeune stagiaire ou quand on parle aussi de ses problèmes de dos lorsqu’une personne nous fait part du lumbago qu’elle a développé le week-end dernier, « Cette fois, je te tiens, salaud », quand on se prend pour Hercule POIROT, « Regarde ce que tu me fais faire », quand on accuse l’autre de sa mauvaise analyse d’un plan IKEA, « Sans toi » et sa variante entre collègues « Sans lui/elle » pour se plaindre de son conjoint aux oreilles d’une personne qui n’en a rien à cirer – parfois, étrangement, pour draguer – ou encore « J’essaye seulement de vous aider » avec des personnes d’une incompétence folle, MAIS incroyablement motivées à bien faire. À noter que quelques jeux psychologiques, même s’ils ne sont pas nombreux, convergent vers un bénéfice positif, comme celui du « Ils se féliciteront de m’avoir connu » ou encore celui du « Chevalier servant ».

Un jeu psychologique se joue à deux, minimum. DONC, vous faites partie du système si vous acceptez d’y jouer. Réfléchissons maintenant à comment nous en sortir au mieux, en arrêtant une bonne fois pour toutes, d’accuser cette foutue pandémie de tous nos maux ! Le développement des compétences est certainement une des clefs. Cependant, elle est valable qu’à partir du moment où vous partez de la personne à qui vous vous adressez. Sinon, vous prenez le risque d’enfoncer des portes ouvertes et de la fatiguer. Avez-vous déjà agi sur la modélisation et la duplication des stars disséminées dans vos différents services ? En chaque "broken hero" se cache souvent un potentiel inexploité. Il vous appartient de le réveiller. Si vous désirez aller plus loin, j’ai écrit « La psyché des interactions – mieux comprendre son couple, ses proches, ses collègues et ses clients » qui développera donc avec une grande précision les jeux de pouvoir et plusieurs manières de vous en sortir. Les meilleurs talents, vous pouvez les trouver sur LinkedIn, Monster, APEC, miser sur le Big Data, mais vous pouvez aussi les attirer : vous avez certainement chez vous des profils qui peuvent faire la différence, avec toute la latitude d'en faire un élevage afin d'en attirer d’autres. Selon Napoléon HILL, lorsqu’il parle du cerveau collaboratif, dit en substance : une star + une star = 3 personnes. Vous rajoutez une star, vous avez alors la productivité de 9 personnes. Et Jim Collins rajoute : 

« En maintenant cet individu [NDG : Le broken-hero / bras-cassé] en poste, perdez-vous d’autres employés ? Comme dit le dicton : il suffit d’une pomme pourrie pour gâter tout le panier. Ne laissez pas une seule personne, aussi talentueuse soit-elle, nuire au reste de votre équipe. »

Travaillez sur les messages contradictoires que vous véhiculez : vous savez les messages du type "Prenez des initiatives, mais ne vous faites pas remarquer" ou encore "Nous recherchons quelqu’un avec un fort esprit entrepreneurial… qui respecte les processus (vieux, non optimisés, qui ne donnent pas de grands résultats et que si tu en sors, tu t’en prends une)", etc. L'analyse transactionnelle peut, à ce niveau, vous permettre d’être meilleur dans vos interactions interpersonnelles. Comment repérer une star ? C'est un individu exigeant envers lui-même, qui atteint ses objectifs deux, trois ou quatre fois plus vite que tout le monde ou fait deux, trois ou quatre fois mieux que tout le monde. C’est, en outre, une personne dont la bonne humeur contamine ses collègues qui se retrouvent à avoir à leur tour de meilleurs résultats. Quand vous identifiez des stars dans vos rangs, payez-les en conséquence, surtout si vous les payez à l’heure. Théoriquement, un programmeur qui code quatre fois plus vite que tous les autres, devrait être payé quatre fois plus… sinon, il risque de commencer à coder plus lentement. Motivez votre équipe à rester concernée par sa capacité à mieux faire, tâchez de les motiver progressivement plutôt que de reporter sur elle vos échecs. Si vous rencontrez des difficultés insurmontables à ce stade-là, peut-être est-ce vous qui éprouvez un défaut de compétences ou de motivation[4].

Identifiez les meilleurs et modélisez-les en vous aidant de maîtres praticiens en programmation neurolinguistique (PNL). Cela demande du temps et vous louperez l’essentiel à essayer de le faire de manière empirique. La modélisation est une partie de la discipline plutôt poussée[5] - quelques semaines par talent et cela vous évitera de recourir à des plans de départs volontaires ou des plans sociaux très mal déguisés. Enfin, dupliquez les manières les plus efficientes de travailler sur le reste des équipes. Les mauvais partiront d’eux-mêmes ou bien deviendront bons, les bons deviendront excellents et les excellents resteront et vous serviront d’ambassadeurs naturels sans que vous ayez besoin de les payer pour. Votre marque employeur et votre image de marque en bénéficieront immédiatement, le bien être de vos salariés existera sans avoir à acheter un babyfoot ou organiser des séminaires de remotivation d’un personnel fatigué ; la valeur perçue de votre société et la communication externe non maîtrisable cesseront de jouer contre vous et vos marges s’envoleront dans la plus grande éthique et dans le respect des individus qui composent vos forces.

[1] Stephen KARPMAN a été un des premiers à trouver une application pratique dans cette discipline. Il a été l’élève d’Eric BERNE, le créateur de l’analyse transactionnelle.

[2] C’est bien entendu une énorme sonnerie !

[3] On parle alors de « collectionner des timbres », chaque timbre représentant un reproche non effectué ou un agacement non exprimé. Certaines personnes vont donc collectionner un certain nombre de timbres avant de tous les jeter à la figure de l’autre, évidemment au moment le plus inadéquat pour ce dernier.

[4] C’est à ce moment-là que vous vous intéressez à un fabuleux livre sur la neuro-éducation : « Plus jamais SI, mais COMMENT ! On peut TOUT apprendre, il suffit de 6 mètres. »

[5] Lisez aussi les livres de Robert DILTS : « Modéliser avec la PNL – Voyage au cœur des comportements et des pratiques efficaces » aux éditions DUNOD – InterÉditions, ainsi que « Entrepreneurs nouvelle génération – la modélisation des facteurs de succès ».

Ce contenu est un extrait du livre "Questions pour un champion de ventes"

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