Acteurs et Systèmes : de l'engagement individuel à l'engagement organisationnel

Extrait de mon livre "ENGAGEMENT 4.0: pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateurs" (EMS)

L'engagement, c'est l'histoire d'un individu (l'acteur, qui peut décider de s'engager ou pas) au sein d'une organisation collective (le système). 

Dans L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, (Crozier et Friedberg, 1977), l'interaction entre l'organisation (le système) et ses collaborateurs (les acteurs) est mise en évidence. J'ai découvert ce chef-d'œuvre durant mes études supérieures en Ressources Humaines et j'ai été frappé par la portée et la profondeur de l'analyse. C'est à mon avis une contribution majeure à la littérature sur le comportement des organisations et un « must read » pour tous les dirigeants, même si depuis 1977 la littérature sur le développement des organisations a explosé.

La première hypothèse de Crozier et Friedberg est que les acteurs (individus) des organisations ont beaucoup plus de liberté d'action et de latitude que ce qui est habituellement permis par les procédures internes et les processus décisionnels, et qu'en fait une organisation s'observe et se comprend mieux en regardant le résultat des actions de ses participants. Cette vision était tout à fait unique en son temps, et remettait en question les vieilles théories de l'organisation selon lesquelles c'était la conduite et le comportement des acteurs/individus qui pouvaient être expliqués par les règles de l'organisation.

En fait les auteurs regardent les organisations et les acteurs et se rendent compte que les réponses structurées aux problèmes collectifs sont toujours spécifiques et ont été créées par les acteurs/individus, avec leurs ressources et leurs aptitudes particulières. Le degré de liberté des individus est beaucoup plus important que la théorie des organisations traditionnelle ne l’a toujours fait croire. Cependant, cette liberté tend à diminuer du fait des mécanismes internes (processus, décisions managériales) qui réduisent le terrain de jeu.

Et c'est là le véritable paradoxe. Les organisations réussissent également lorsqu'elles limitent la liberté d'action de leurs acteurs. L'acteur n'existe pas vraiment en dehors du système qui définit le cadre de ses actions. De la même manière, le système n'existe pas en tant que tel, sauf lorsque les acteurs lui donnent vie ou le modifient.

Quel est le principal flot d'interactions entre les acteurs au sein de l'organisation ? La réponse à cette question en dit long sur les stratégies des acteurs dans le système. Lorsqu'un collaborateur doit traiter des questions professionnelles ou résoudre les problèmes qu'il rencontre, vers qui se tourne-t-il d'abord ? Vers ses pairs et ses collègues ? Vers son manager ? Vers les représentants ou les syndicats, s'il en existe ? Vers le top management directement ? La Figure 2-10 résume ces interactions parfois conflictuelles.

Bien sûr il n'y a pas de réponse exacte et définitive car tout cela est très dépendant du contexte. Mais le niveau de l'engagement peut varier de manière significative selon le niveau d'interaction entre les collaborateurs et leur ligne managériale. Encourager l'esprit d'équipe chez les pairs et les collègues est également souvent considéré comme une stratégie d'engagement gagnante.

Les RH et les dirigeants sont ceux qui doivent comprendre et gérer toutes les interactions entre les acteurs dans le système :

1.     En s'assurant que la ligne managérialeest efficace dans la prise de décision et l'engagement des personnes

2.     En gérant les relations avec les représentants du personnel(le cas échéant) et en s'assurant qu'ils jouent leur rôle de contre-pouvoir sans remplacer la ligne managériale

3.     En stimulant un état d'esprit positif et une culture de coopération entre les collaborateurs

Le modèle et la structure organisationnels d'une entreprise ont un impact vital sur la manière dont les acteurs internes s'engagent (ou pas) : dans quelle mesure l'organisation est-elle centralisée ou décentralisée ? Cette organisation permet-elle l'autonomie dans la prise de décision ou favorise-t-elle le reporting en central ? Quel est le niveau d'efficacité organisationnelle et la rapidité d'action ? Quelles sont la charge de travail et la pression quotidienne ressenties par les collaborateurs ? Même des organisations avec une culture forte et un lien fort entre les salariés peuvent être confrontées au désengagement et au repli de certains de leurs collaborateurs.

La modélisation de l'engagement des collaborateurs que je propose plus loin dans cet ouvrage montre comment le passage de l'engagement auprès de ses pairs (qui est formidable) à la pression de ses pairs peut affecter l'organisation et les individus, et comment traiter ce point pour trouver un meilleur équilibre.

De même, est-il vraiment possible de prétendre que 100% des individus sont engagés au même niveau ? Ne devrions-nous pas plutôt déployer davantage d'efforts pour construire des équipes engagées en prenant en considération la diversité que chaque personne peut apporter ? On pourrait par exemple trouver des manières de mieux d'intégrer la psychologie individuelle, la santé personnelle, la personnalité et les autres centres d'intérêts des collaborateurs.

bernard.coulaty@most-engaged.com