Ce néologisme devenu un fond de commerce professionnel

Etre acteur et proactif c’est anticiper, aller vers les autres, prendre des initiatives, rester maître de la situation quoi qu’il arrive, que ce soit dans les réunions,  dans les entretiens avec les  collègues, avec les clients, se  sentir plus présent face aux autres , réfléchir, penser, décider, agir en stratège, avec toute son attention faite de concentration, de conscience, d’ouverture d’esprit, saisir, chaque instant est fait d’informations à entendre, à écouter, à comprendre, à transformer. Cette attitude proactive nécessite réceptivité, disponibilité, temps, écoute, patience, attention… Il ne s’agit plus d’agir pour agir, mais bel et bien d'agir au moment juste, opportun.

  La notion de « pro activité » a envahi le discours managérial  durant les dernières  décennies. Ce néologisme  est  devenu un fonds de commerce d’une grande partie des activités de certains néophytes (surnommés Experts !).C’est un terme malléable utilisé pour évoquer tour à tour une personnalité, un comportement, une attitude, un objectif ou une démarche à suivre qui favoriserait la réussite de sa vie et son bonheur professionnelle et qui répondrait aux enjeux des nouvelles relations de travail.

Ce terme « pro activité » est largement utilisé dans le domaine de la gestion et se raccroche à l’idée selon laquelle les individus doivent être acteurs de leur carrière. La pro activité serait une sorte de « méta compétence » à acquérir et à développer, qui permettrait de sécuriser son parcours professionnel, de faire face aux mobilités plus fréquentes que l’individu aura probablement à vivre dans l’entreprise  et de favoriser son employabilité. Autrement dit, la pro activité permettrait de mieux rebondir face à une rupture professionnelle. De fait, le discours dans l’entreprise concernant la pro activité admet implicitement son désengagement (l’entreprise)  en matière de gestion de carrière et l’instauration d’une nouvelle relation d’emploi. L’idée sous-jacente est que dans une économie instable, à croissance faible , nécessitant plus de flexibilité et de compétitivité, l’entreprise ne peut plus être tenue pour responsable de la réussite de carrière de leurs salariés (quelque soit le grade et fonction) , tout au plus peut elle s’engager à les aider à rester acteur de leur carrière. Ces outils n’aident pas directement les individus à gérer une transition mais à leur faire prendre conscience qu’ils auront des transitions à vivre et qu’il faut s’y préparer, les anticiper, voire les provoquer. En effet, ces outils consistent à aider les individus à se projeter dans leur futur professionnel.

Il semble qu’il y ait un paradoxe dans l’injonction qui consiste à inciter, dans une période incertaine, les hommes à être proactif. Notamment si la pro activité de carrière consiste à anticiper, et à « agir en avance », alors elle nécessite de leurs  part un exercice cognitif important de prévision des événements futurs qui pourraient leurs arriver. Or dans la situation  actuelle, décrite comme plus turbulente, plus incertaine et plus imprévisible, prévoir devient difficile et planifier  est un exercice lourd et complexe qui peut s’avérer totalement inopérant. Dès lors, qu’entend-on par pro activité, est-ce l’environnement économique et social actuel, est-ce vraiment une réponse adaptée pour sécuriser les parcours professionnels  dans  certaines  EPE (Entreprise Publique Economique ) ?

Est t’il nécessaire d’avoir une vision dans l’Entreprise Publique ? d’ailleurs Pour quoi faire ?

 Le comportement proactif  est  aussi  une  manière  d’agir caractérisé  par  l’anticipation du Dirigeant d’entreprise  que doit  adopter,  c’est  aussi une conduite qui  lui permettra   de « créer et de contrôler une situation en prenant des initiatives ou en anticipant les événements (plutôt que d’y réagir) » Pro agir  consiste ainsi à « anticiper » et à « agir en avance ». Celui qui  « pense, planifie, calcule et agit à l’avance au regard des événements futurs avant qu’ils ne se produisent » prévoir un résultat futur, modifier la situation afin de créer un résultat ! Est ce vrai ?

Or dans la  situation  actuelle, décrite comme plus turbulente et instable, plus incertaine et plus imprévisible et    par l‘émergence d’un environnement dont la complexité s’accroît, tant pour l’entreprise que pour son  Dirigeant  une stratégie  purement proactive  étant, à terme, vouée d’avance à l’échec, exposant ainsi l’entreprise  à une vulnérabilité accrue et affectant directement sa pérennité.

Cet environnement dont elle (l’entreprise)  fait partie intégrante. N’est donc pas indépendante et ne suffit pas à elle-même. Par ailleurs, ses activités se développent en interdépendance étroite avec l’environnement qui lui impose des contraintes. Les structures internes de l’entreprise, en vue de faire face aux incertitudes, s’adaptent aux types et aux conditions de cet  environnement, qui n’est ni statique, ni homogène. Plusieurs tentatives d’adaptation élaborées et mises en œuvre par la  tutelle ont été un échec. De ce fait la principale raison de cet échec des stratégies d’adaptation est le non prise en compte de cette variable primordiale, à savoir  l’environnement de l’entreprise.

Pour ce faire, il est essentiel d’évoquer l’approche économique de l’environnement à trois niveaux. Elle met en évidence les implications de la prise en compte environnementale sur la gestion de l’entreprise et plus particulièrement son impact sur les méthodes et procédures managériales. L’analyse de l’environnement est un passage obligé pour le responsable d’entreprise dans la mesure où les macro-tendances ont une influence profonde sur le méso-environnement et, de ce fait, sur le micro - environnement. Changer de stratégie, modifier les procédés de production, flexibiliser et assouplir l’organisation… sont autant d’actes imposés à l’entreprise par son environnement. Même  si L’entreprise  augmente sa taille, puis, se  restructure  organiquement, pour se recentrées sur son  métier de base. Sans aucune étude environnementale voir  aussi  la culture  de l'entreprise  et le mode de pensé de ses  cadres Dirigeants (important)  ….

L’environnement de l’entreprise

« L’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients,  les concurrents, les autres entreprises, le climat politique et économique,  la tutelle, SGP etc.  Certains auteurs ont défini l’environnement comme l’ensemble de facteurs physiques et sociaux potentiellement pertinents pour l’établissement de la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cet  environnement  peut se distingué par  quatre types :

•  Environnement placide aléatoire : les éléments de cet environnement, qui peuvent avoir un impact négatif ou positif sur l’entreprise, sont stables et organisés de façon aléatoire. Ici, l’incertitude est très faible.
• Environnement placide regroupé : cet environnement est toujours assez stable. Il ne change que lentement, mais ses éléments positifs ou négatifs sont distribués selon certaines formes précises assez stables et non plus au hasard et, sa croissance est indispensable.
• Environnement turbulent : Le plus complexe, plus dynamique et plus incertain. Ici , les éléments interagissent de façon multiple. L’origine de turbulence provient des organisations qui sont fortes et s’imposent par leur comportement stratégique. (1992, p. 115-116) a procédé à une typologie de l’environnement de l’entreprise en citant quatre variantes :

• Environnement stable et aléatoire qui fait appel aux petites Entreprises ;
• Environnement stable et structuré qui fait appel aux Grandes entreprises ;
• Environnement instable qui fait appel à des entreprises flexibles et décentralisées ;
• environnement turbulent, hautement complexe qui fait appel à des Entreprises de niveau de complexité analogue.A.E. Emery et E.L. Trist   ont distingué des types d’environnement allant de très calmes à très perturbés. Pour eux, le plus complexe est l’environnement turbulent où seule une politique d’institutionnalisation peut permettre l’émergence d’une solution.

Selon M.E. Porter  « l’entreprise est au centre des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, entrants potentiels et les substituts possibles pour l’activité de l’entreprise) ». Dans ce cas, l’environnement « spécifique » représente l’environnement pertinent.

Devant  l’émergence de cet  environnement turbulent, et une  situation   décrite comme plus agitée et instable, plus incertaine, cette incertitude ne doit pas être confondue avec la turbulence de l’environnement  de l’entreprise  qui exprime en fait l’instabilité. Ces deux éléments (l’incertitude & l’instabilité) sont néanmoins liés puisque la situation incertaine peut être la résultante d’une faible prévisibilité de cette turbulence mais également d’autres facteurs comme la complexité de cet environnement plus imprévisible ….                                                

Devant une  situation comme citée plus haut  (Environnement turbulent, situation agitée et instable, incertaine,  Centralisation, interférences….)                 «  Est t'il  nécessaire d’avoir une vision, d’anticiper, de penser, de créer, de prendre des initiatives, d’agir en avance, de prévoir, d’avoir une stratégie purement proactive. Cela est  très difficile, presque impossible  dans une entreprise publique ?   d’ailleurs Pour quoi faire ?