"Changement, assez de faire-semblant !" - Série Transformations (3/3)

Dernier des 3 articles sur ce qui m'a marqué d’un récent meeting à Toronto. La suite viendra en septembre, où je serai de nouveau sur place. 

J’ai mené, vécu et observé plusieurs transformations d’importance. Comme vous certainement. Changements réussis et enthousiasmants, d’autres qui se sont émoussés très vite et ont été remis en cause par de nouveaux dirigeants ou des contextes changeants. J’ai observé un point en commun entre médecine et changement dans l’entreprise : en soignant le mal d’un organe, on met à mal d’autres organes. Que l’on soigne ensuite de la même manière, et ainsi de suite…. Or la cohérence des approches est essentielle.

 Une approche système qui fait bouger les lignes, toutes les lignes

Quelles différences puis-je en trouver avec ce que j’ai vu et entendu à Toronto : la dimension systémique de changement. Son caractère holistique. La conscience présente et vécue que 70% des projets de changements n’atteindront pas leur objectifs (source : Deloitte « Management démystifié »)

Que craint-on dans nos organisations ? Qu’un « petit » changement voulu (la création ou la réorganisation d’une entité ou d’une activité par exemple) ne soit rendu complexe par la nécessité d’autres changements impliquant d’autres parties prenantes ? Que les processus sociaux accroissent encore cette complexité ? Quel le corps social ne comprenne pas le sens ? Et pourtant ne savons-nous de manière expérientielle que cette cohérence est majeure pour la réussite et l’engagement. Cette cohérence qui au niveau personnel s’appelle la congruence est aussi la marque de l’authenticité.

Je voudrais vous citer l’exemple de deux entreprises de plusieurs milliers de personnes, dans les médias et la communication, domaine très développé à Toronto où le Festival international du film (TIFF) réunit chaque année depuis 42 ans près de 500 000 personnes.

A new company to build. Not only one plus another, a new one.

En moins de 9 mois, après avoir défini une vision, dans sa fusion avec Shaw Media, Corus Entertainment a suivi rigoureusement un processus tellement cohérent qu’il nous semble issu d’un livre. Mais cela a été fait en engageant toutes les parties prenantes. L’ordre est important et il est vécu :

1. Operating model, 2. Executive Team, 3. Organization and structure, 4. Teams managers titles, 5. Compensations pensions benefits, 6. Policies, 7. Technologies and Processes, 8. Work Locations

 Parmi les principes organisationnels qui ont été mis en œuvre, construits – et respectés - par l’équipe dirigeante j’en ai relevé trois : Structure Follows Stragegy, Lean Clean Sheet Approach (notre « bac à sable”, mais pas à côté), Decisions Right and Authority.

 Chez un autre grand de la communication, l’autorité justement est affirmée comme nécessaire pour renoncer. Le CEO nous a parlé de l’engagement en termes de courage, déconstruire puis reconstruire. Quand les technologies rendent aisée la coopération (« technology just happens »), il faut parfois prendre d’autorité la décision d’arrêter les anciens systèmes, comme réduire drastiquement les budgets voyages. Résultat : augmentation de la satisfaction des salariés et augmentation des résultats.

  Build a culture

C’est avec ces principes que nous pouvons de manière consciente et cohérente transformer et construire non pas un organigramme, non pas de nouveau outils ou processus, mais de nouvelles normes et donc une culture nouvelle. Et de nouveaux business.