Comment inspirer les collaborateurs au service d’une ambition d’entreprise ?

Les collaborateurs ont une place capitale dans l’entreprise. D'où l’importance de savoir les guider et les inspirer, pour construire ensemble l’entreprise de demain.

Cette problématique consistant à se demander comment l’on peut inspirer les collaborateurs au service d’une ambition d’entreprise est récurrente. Un sujet indéniablement important. Prenons le cas de la SNCF. Cette dernière fait face à de nouveaux enjeux amenant à divers changements et donc à toute une réorganisation.

Carlos Ghosn & Nissan

Qui est Carlos Ghosn ? Un industriel libano-brésilien-français.

Ses fonctions ? En 2000, il est nommé PDG du groupe Nissan, poste qu’il céda le 1er avril 2017, tout en restant président du conseil d’administration. Depuis 2005, il est le président-directeur général du groupe Renault. En octobre 2016, il est nommé président du conseil d’administration du groupe Mitsubishi Motors. Enfin, il occupe le poste de PDG de l’Alliance Renault-Nissan.

Ses surnoms ? Tantôt appelé le « tueur de coûts » à la fin des années 90 pour avoir mis en place chez Renault une politique radicale de réduction de coûts et de restructuration afin de rendre sa rentabilité au groupe ; tantôt appelé « Mr. Fix It » au début des années 2000 pour la mise en œuvre d’une politique drastique de réduction des effectifs et de restructuration afin de permettre le redressement total de Nissan qui était alors au bord de la faillite, Carlos Ghosn collectionne les surnoms lui concédant un statut de héros sauveur.

Le redressement de Nissan. En mars 1999, Renault s’insère dans Nissan pour former l’Alliance Renault-Nissan, un partenariat stratégique liant les deux entreprises par des participations croisées. Nissan Motors avait à ce moment-là une dette nette de 2,1 billions de yens, soit plus de 20 milliards de dollars, et connaissait de sérieuses pertes de parts de marché. Un plan de redressement de Nissan est alors mis en place en octobre 1999, c’est le « Nissan Revival Plan ».

« Nissan Revival Plan ». Ce dernier vise le retour à la rentabilité dès l’année fiscale 2000, une marge opérationnelle de plus de 4,5% du chiffre d’affaires et la réduction de la dette courante de 50% dès la fin de l’année fiscale de 2002. Les employés sont invités à s’impliquer dans des groupes de travail où ils sont chargés de différents aspects du plan. Ce plan marque la fin des postes à vie, la mise en place d’une politique de performance, la réduction des effectifs de 14% (21 000 postes supprimés, dont la plupart au Japon) et la fermeture de 5 usines au Japon : un véritable choc culturel pour les Japonais. Le résultat ? L’entreprise renaît en moins de 3 ans et rembourse entièrement sa dette en 2003. Une aventure unique où il a su respecter la culture de Nissan dès la création de l’Alliance.

Une réussite au Japon. Carlos Ghosn est vite très célèbre dans le pays du soleil levant, et devient même le sujet d’une bande dessinée manga. Le symbole de cette réussite ? Il est érigé au titre de conseiller du premier ministre japonais, prouvant le respect des habitants à son égard. 

Le plan « Nissan 180 ». Plusieurs objectifs : la vente d’un million de voiture, une marge opérationnelle d’au moins 8% et aucune dette automotive, le tout avant fin 2005. Les résultats dépassent les prévisions et la firme japonaise devient un des groupes d’automobiles les plus rentables au monde, avec en 2004 une marge opérationnelle de plus de 11% et 3,4 millions de voitures vendues.

Le plan Nissan 2016 ou « Power 88 ». Un plan qui conduira Nissan de fin 2011 à 2016, prévoyant l’augmentation du volume des ventes de 5,8% à 8% du marché mondial en 2016, une progression de la marge opérationnelle de 6,1% à 8%. Ajoutons à cela la poursuite des efforts dans la commercialisation des voitures électriques telle que la Leaf, avec une gamme élargie d’au moins 8 modèles, un objectif commercial de 1,5 millions de véhicules électriques vendues sur la période et la sortie d’un nouveau modèle toutes les 6 semaines. Le groupe veut aussi s’implanter plus sérieusement sur des marchés émergents comme la Chine, où Nissan se fixe les objectifs d’une augmentation de la capacité de production et d’une part de marché de 10%. 

Ses ingrédients du succès ? Un respect des cultures et une simplicité dans la communication de l’ambition. Cet industriel n’a bougé personne et a respecté tout le monde, il a intégré la culture de l’entreprise de Nissan, et l’Alliance est devenue plus forte que 1 + 1. Carlos Ghosn a une approche multiculturelle de la gestion, il comprend l’importance de la diversité culturelle et en fait une force dans l’entreprise. Il adopte donc un style de direction trans-culturel où il valorise les synergies multinationales présentes dans les entreprises dont il a la responsabilité. Il est d’ailleurs polyglotte, parlant couramment anglais, arabe, portugais, français, a une bonne maîtrise de l’espagnol et a des bases en japonais. Et son plan était simple et stratégique parce qu’il tenait en trois points. 

L’engagement personnel et le sens de l’écoute. S’engager autant que ses employés et tout faire pour atteindre ses objectifs, voilà donc la clé de la réussite. Chez Nissan, il a su écouter le personnel sans hiérarchie, prêtant attention aux suggestions de résolution des problèmes organisationnels. De plus, Carlos Ghosn a promis de démissionner si les résultats de son plan de redressement ne sont pas atteints.

Les sens et pratique du sens

Le sens ou la culture de l’entreprise. Le changement va se faire si on s’appuie sur la culture de l’entreprise. Et il n’y a pas de changement de culture…mais que des évolutions de culture. Il ne faut donc pas sous-estimer l’importance capitale de la culture qui façonne une entreprise. Les plans stratégiques qui ne prennent pas en compte la culture de l’entreprise ne fonctionnent pas. Lors d’une fusion, il est primordial de comprendre sa propre culture ou les cultures propres des deux entreprises. La culture est donc un des piliers de l’entreprise. Et si vous lui enlevez un de ses piliers, ce temple s’effondre.

La pratique du sens ou le management. Passons désormais de la théorie à la pratique, en rendant très concrets les axes de management face à la culture de l’entreprise. L’élaboration des décisions dépend de la culture de l’entreprise, et cet aspect doit véritablement être intégré à chaque niveau de la hiérarchie. Enfin, tous les aspects du management humain doivent être en phase avec la culture de l’entreprise.

La Task Force ou la force opérationnelle. Cette forme d’organisation temporaire doit s’accorder avec l’ambition car elle garantie au quotidien le déploiement du projet.

Conclusion : Une communication simple, affirmée et répétée

La communication, partie essentielle de l’entreprise. Quel type de communication adopter ? Une communication simple, affirmée et répétée. Une stratégie abordable et pédagogue. 

François ENIUS