Comment limiter les biais cognitifs dans la prise de décision ?

Vous avez beau faire appel à toute votre rationalité et votre bon sens, il vous arrive de temps à autre de prendre de mauvaises décisions. La faute aux biais cognitifs ! Affectant jugement, raisonnements et pensées, ces mécanismes naturels, fruit de l’évolution du cerveau humain, nous poussent bien malgré nous à faire des choix qui vont à l’encontre de la logique et du bon sens. La bonne nouvelle, c’est que cette tendance n’est pas une fatalité !

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Qu’entend-on par « biais cognitifs » ?

Aussi bien conçu soit-il, le cerveau peut parfois nous jouer des tours. L’un de ceux pour lequel il est le plus doué est d’émettre des jugements erronés ou des raisonnements inexacts en faisant systématiquement dévier la pensée logique dans certaines situations bien précises. Le rôle de ces distorsions, plus connues sous le nom de « biais cognitifs » est de faciliter la prise de décision en simplifiant l’environnement. Pour éviter de perdre trop de temps et d’énergie à mettre en place un raisonnement analytique qui prend en compte toutes les informations qu’il a à sa disposition, le cerveau va plutôt se baser sur des préjugés, des stéréotypes, des catégorisations et des croyances.

Bien qu’ils puissent avoir des conséquences problématiques, les biais cognitifs ne sont aucunement liés à un mauvais fonctionnement du cerveau. Au contraire, l’existence de biais cognitif est le lot commun de l’humanité. Bien conscients de ces phénomènes, les publicitaires optimisent d’ailleurs leurs campagnes en s’appuyant sur les biais cognitifs des consommateurs, notamment en profitant de l’effet de simple exposition. De même que les politiciens, dont le choix des mots, des formulations et des métaphores utilisés lors des discours n’est en rien laissé au hasard. En somme, pour certains, les biais cognitifs s’apparentent davantage à une opportunité qu’à un problème !

En quoi peuvent-ils influencer une prise de décision ?

Introduite par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky en 1970, la notion de biais cognitif a tout d’abord été utilisée pour expliquer les prises de décisions irrationnelles en économie. Depuis lors, de nombreux types de biais cognitifs, qui touchent tous les domaines, ont été identifiés par les psychologues et les scientifiques.

Typiquement, les biais cognitifs ont tendance à apparaître dans certaines situations bien spécifiques, découlant d’un trop-plein d’informations, d’un besoin d’agir rapidement, d’un manque de sens ou d’une mémoire limitée. En se basant sur un schéma de pensée erronée ou une vision biaisée de la réalité, ces biais cognitifs nous poussent parfois à faire des choix peu judicieux.

L’autre problème des biais cognitifs, du fait de leur caractère systématique et le plus souvent inconscient, c’est qu’ils ont tendance à ancrer les personnes dans leurs croyances, voire à renforcer ces dernières, même en présence d’éléments contradictoires qui devraient logiquement les amener à revoir leur jugement. Victime de cette déformation de la réalité, le sujet soumis aux biais cognitifs n’est en effet plus en mesure de déceler les incohérences de son cheminement de pensée.

Exemple de 10 biais cognitifs pouvant altérer une prise de décision

À en croire les experts du domaine, il existerait plus de 180 biais cognitifs, mais il apparaît que certains pèsent plus lourdement que d’autres dans la prise de décision des professionnels. En tant que manager, vous vous devez de connaître au moins les biais qui représentent des pièges pour la pensée. Nous en avons sélectionné une dizaine !

BIAIS DE DISPONIBILITÉ 

On parle de biais de disponibilité ou d’heuristique de disponibilité lorsque le cerveau privilégie les informations immédiatement disponibles en mémoire, au moment de prendre une décision, en faisant l’impasse sur des informations nouvelles pourtant plus pertinentes. Pour favoriser un choix rapide, le cerveau aurait ainsi tendance à piocher des informations faciles d’accès, émotionnellement chargées ou s’apparentant à des stéréotypes, quitte à faire des raccourcis malencontreux et infructueux.

Concrètement, si vous faites la rencontre d’un professionnel dont le profil vous rappelle celui d’un collaborateur avec lequel vous avez eu une altercation la veille, vous pourriez vous faire une mauvaise opinion de cet inconnu en l’associant à des souvenirs qui ne le concernent pas.

La parade ? Se méfier des jugements trop hâtifs et des raisonnements expédiés, et prendre la peine de collecter les informations nouvelles pour construire sa pensée sur des bases solides. 

BIAIS D’AUTO-COMPLAISANCE

Vous avez tendance à vous attribuer systématiquement les mérites en cas de succès et à rejeter la faute sur les autres ou les circonstances extérieures en cas d’échec ? Ce phénomène très courant, qui permet de préserver l’estime de soi et conserver une bonne image de soi, se nomme le biais d’auto-complaisance.

Déresponsabilisant, le biais d’auto-complaisance limite considérablement les perspectives d’évolution, car ce n’est qu’en prenant conscience de ses failles et ses erreurs qu’il est possible d’apprendre et d’aller de l’avant.

En cas de succès, mais surtout d’échec, il s’agit donc de prendre conscience de sa part de responsabilité et assumer pleinement ses éventuelles erreurs, tout en reconnaissant le rôle déterminant de ses collaborateurs.

BIAIS DE CONFORMITÉ

Le biais de conformité, pression de conformité ou syndrome de Panurge est la tendance à se conformer à l’avis du plus grand nombre, à adopter les mêmes valeurs, à prendre les mêmes décisions, pour ne pas être marginalisé, quitte à mettre de côté son propre raisonnement. Plusieurs expériences portant sur cette pression sociale ont ainsi largement démontré l’influence que pouvait avoir le groupe sur la prise de décision des individus.

Une sorte « d’instinct de survie sociale » qui peut mener à certaines aberrations dans le contexte de l’entreprise où des collaborateurs sont amenés à commettre les mêmes erreurs par mimétisme, en pensant adopter le comportement le plus adéquat.

Comment éviter de devenir soi-même « un mouton » ? En prenant tout d’abord conscience de ce biais et en réfléchissant à l’influence des autres sur sa propre prise de décision !

BIAIS D’OPTIMISME

Si faire preuve d’optimisme peut se révéler salvateur dans bien des situations, tomber dans le biais d’optimisme ou l’optimisme comparatif peut mener à faire de mauvais choix, en pensant pouvoir échapper aux difficultés grâce « à une bonne étoile » ou à un niveau d’expertise sur un sujet un tantinet surestimé.

Ce biais, que l’on présente souvent en prenant l’exemple de la plupart des conducteurs qui se pensent meilleurs que les autres, se retrouve également dans la sphère professionnelle. Un excès de confiance qui peut ainsi amener les managers et les dirigeants à sous-estimer les risques et ne pas prendre assez de précautions au moment de prendre des décisions importantes.

Bien que le biais d’optimisme ne soit pas complètement négatif, il faut apprendre à le réfréner, sans toutefois tomber dans l’excès inverse : le biais de pessimisme qui peut quant à lui favoriser l’inaction.

ESCALADE D’ENGAGEMENT

Également connue sous le terme de « biais d’engagement », l’escalade d’engagement est le fait de persister dans une voie vouée à l’échec en pleine connaissance de cause, pour ne pas avoir à reconnaître son erreur initiale. Ce type de comportement, qui peut coûter très cher aux entreprises, s’accompagne généralement d’une succession de mauvaises décisions. Le principe sous-jacent est que l’énergie, l’argent et le temps dépensés dans un projet justifieraient un tel entêtement.

C’est très exactement ce biais d’engagement qui pousse certaines sociétés à accumuler les investissements dans le but de mettre au point un produit ou un service qui ne verra finalement jamais le jour ou dont le (funeste) destin était pourtant déjà tout tracé.

Contrer l’escalade d’engagement requiert de l’honnêteté et de l’humilité. En effet, c’est en reconnaissant au plus tôt que l’on a tort que l’on est en capacité de stopper la machine avant qu’elle ne devienne totalement incontrôlable.

EFFET DUNNING-KRUGER

Très connu, l’effet Dunning-Kruger ou effet de surconfiance est le fait que les personnes les moins qualifiées ont tendance à surestimer leur compétence. Les psychologues David Dunning et Justin Kruger expliquent ce phénomène de cette manière : moins une personne possède de connaissances, de compétences ou de sagesse, moins elle est à même de se rendre compte de son ignorance.

Dans le cadre professionnel, un excès de confiance ou d’arrogance peut dissimuler un manque flagrant de compétences. En tant que manager, vous serez sans doute amené à travailler avec des personnes touchées par ce biais. Pour contrer les effets potentiellement néfastes de ces ignorants qui s’ignorent, il convient de les mettre face à leurs contradictions ou aux faiblesses de leur raisonnement, mais aussi leur proposer des formations afin de leur permettre de monter en compétences.

Vous avez peur de vous surestimer vous-même ? Le simple fait d’en avoir conscience devrait déjà vous aider à ne pas faire les frais de ce biais cognitif. Autrement, prenez conscience de vos lacunes, formez-vous régulièrement, remettez vos croyances en question et échangez avec des experts sur les sujets avec lesquels vous êtes les moins à l’aise.

BIAIS DE FAUX CONSENSUS

On parle de biais de faux consensus ou biais de projection lorsqu’une personne croit que les autres partagent les mêmes opinions et les mêmes valeurs, en supposant par ailleurs que chacun agit et réagit de la même façon qu’elle. Un biais qui serait vraisemblablement lié à notre tendance à nous entourer de personnes avec qui nous partageons des valeurs ou des points communs, car issues des mêmes milieux ou ayant suivi le même type de parcours professionnel.

Comme tout manager ayant appris à ses dépens que le monde de l’entreprise est peuplé d’individus très différents, bien que certains traits communs puissent demeurer, le professionnel victime d’un biais de faux consensus peut supposer à tort que ses collaborateurs sont majoritairement d’accord avec ses décisions, ce qui peut mener à des situations assez problématiques.

Pour contrer cette tendance, il ne faut pas hésiter à s’enquérir de l’avis des autres avant de prendre une décision importante qui pourrait avoir un impact important au niveau collectif.

BIAIS DE CROYANCE

Aussi rationnel soit-il, chaque individu hérite ou se forge des croyances, souvent inconscientes, qui peuvent considérablement altérer son jugement, notamment dans le contexte professionnel. Le biais de croyance consiste à faire des hypothèses ou prendre des décisions sur la base de ses propres croyances plutôt que sur la rationalité ou les évidences.

Une personne peut être ainsi amenée à ignorer une erreur de logique, pourtant grossière, lorsque les conclusions liées à un raisonnement vont à l’encontre de ses croyances. Pour renforcer ses croyances parfois illusoires, une personne victime de ce biais aura également tendance à accorder une plus grande importance aux éléments qui vont dans son sens, quitte à partir sciemment à la recherche d’indices qui corroborent ses hypothèses initiales.

S’il est possible de sortir de cette « spirale » en faisant preuve d’un peu d’honnêteté avec soi-même, il est par contre particulièrement difficile de faire entendre raison à un collaborateur soumis au biais de croyance, car n’importe quel argument allant dans le sens ou contre sa croyance tendra irrémédiablement à renforcer cette dernière.

BIAIS DE SOUTIEN DU CHOIX

Vous avez parfois la sensation que les choix que vous avez faits par le passé étaient les meilleurs que vous pouviez faire ? Vous êtes sans doute victime du biais de soutien de choix ! Ce biais bien connu par les spécialistes des neurosciences et exploité dans le domaine du webmarketing consiste à surestimer les aspects positifs liés à une option choisie par le passé tout en surestimant les aspects négatifs liés aux options mises de côté.

Par extension, c’est aussi ce biais qui vous pousse à penser que si vous avez pris une décision, c’est qu’il s’agissait forcément de la meilleure, même si ce n’est pas le cas sur les plans factuel et rationnel. Cette vision déformée de la réalité peut ainsi vous amener à faire des choix basés sur des jugements erronés.

Pour éviter de vous tromper à cause d’un biais de soutien de choix, il est vivement conseillé de garder des traces écrites de toutes les décisions importantes que vous prenez, en prenant soin de noter chaque petit détail qui pourrait à l’avenir vous éclairer sur la réalité de ces choix.

BIAIS DE STATU QUO

On parle de biais de statu quo quand un individu privilégie le maintien de la situation actuelle (le statu quo) face à des perspectives de changement. Cette tendance, très courante dans le milieu de l’entreprise, est directement liée à la peur du changement et de la nouveauté.

C’est elle qui peut par exemple pousser des salariés à rejeter en bloc un nouveau mode d’organisation qui pourrait pourtant leur apporter davantage d’épanouissement. Même chose du côté des dirigeants qui peuvent voir d’un mauvais œil une modification du fonctionnement de l’entreprise, même si ce changement est destiné à augmenter leur chiffre d’affaires.

Pour éviter les blocages et l’immobilisme induits par le biais de statu quo, l’idéal est d’apporter le changement par petites touches, de manière progressive, en faisant preuve de beaucoup de pédagogie avec vos collaborateurs.