Comment penser le commerce de demain?

Le Mobile est au centre de toutes les stratégies, qu’on soit un pureplayer comme PRICE MINISTER ou une vieille dame qui connait une seconde jeunesse « digitale » comme LA REDOUTE … Avec des jeunes générations qui n’ouvrent plus leur PC (GenZ : 100% mobile) et près de 100% de croissance des achats sur mobile… la tendance est très lourde et doit être impérativement placée au centre des actions. Cela sous entend par ailleurs que les technologies mobiles doivent aussi être prises en compte EN PORTANT une attention particulière à la REALITE VIRTUELLE et les messageries interactives « intelligentes » type CHATBOT.

Dans cette table ronde du Sommet des Start-up, nous avons confronté deux visions de cette époque de transformation du commerce en ligne et en physique. D’un côté, Nathalie Balla, qui co-dirige La Redoute depuis 2013, de l’autre, Olivier Mathiot, PDG de PriceMinister. Attention tout change.

Comment penser le commerce de demain ? Dans cette table ronde du Sommet des Start-up, Claire Bouleau (Challenges) a confronté deux visions de cette époque de transformation du commerce en ligne et en physique. D’un côté, Nathalie Balla, qui a racheté et codirige la Redoute depuis 2013, une entreprise de 80 ans, une » vieille dame « . De l’autre, Olivier Mathiot, cofondateur et PDG d’une jeune entreprise de 17 ans, PriceMinister.

Nathalie Balla, quand vous avez racheté La Redoute, l’entreprise était mourante, quelles sont les décisions phares que vous avez prises pour la relancer ?

On s’est concentrés sur nos forces : on développe nos produits en propre le prêt-à-porter et la maison. On a changé le catalogue, on est passé au marketing digital. Troisième choix, il fallait investir massivement sur les services. Comment être meilleur que le commerce physique et ses vendeurs pour que le client n’ait plus envie de se déplacer en magasin… Enfin, il fallait mieux intégrer et comprendre les équipes, les salariés détiennent 49% des actions.

Olivier Mathiot, dans quel contexte avez-vous cofondé PriceMinister en 2001 ?

C’était la jungle de l’Internet, on était en assez forte croissance, mais avec des convictions mal affirmées. Les marques connues dans le e-commerce étaient issues du commerce traditionnel comme Fnac, le modèle » market place  » était une bonne réponse. On a essayé de mélanger le C to C et le B to B to C, pour que les particuliers vendent aux particuliers et que les entreprises vendent aux autres entreprises ainsi qu’aux particuliers. Nous avons choisis de mélanger les produits neufs et d’occasion. La mise en concurrence des différents vendeurs a permis une baisse des prix autant qu’un choix beaucoup plus large. Ensuite, nous avons apporté une notion de service et de confiance grâce au compte séquestre et au tiers de confiance.

Comment PriceMinister a réussi à tenir dans un univers ultra-concurrentiel ?

Olivier Mathiot. PriceMinister a été vendu au japonais Rakuten en 2010. On voit souvent 2 menaces. Une qui est Amazon, menace dans tous les pays, très puissante, innovatrice. Ils n’hésitent pas à perdre beaucoup d’argent dans un pays pour gagner des parts de marché. Ceci dit leur capacité d’investissement et la confiance des marchés financiers, cela menace globalement tous les sites de e-commerce et places de marché.

Sans Rakuten on se sentait trop petit. Et Amazon devient, dans un deuxième mouvement, une menace pour la distribution physique. Son investissement dans Whole Foods. Ensuite, il y a une menace Google, le fait qu’il n’y ait qu’une seule porte d’entrée vers les produits à acheter en ligne, le principe du moteur de recherche majoritaire. En actionnaire du e-commerce, on s’est posé la question de s’adosser à un autre groupe, penser global.

Est-ce la même analyse qui a mené à l’alliance entre La Redoute et les Galeries Lafayette ?

Nathalie Balla. La situation était différente de cette de PriceMinister. Comment devait-on se différencier des autres acteurs ? Nous voulions nous adosser à des » showrooms  » connectés. Dans le marché du prêt-à-porter en baisse depuis quelques années, nous avions besoin de nous adosser. Quand on a été abordés par Galeries Lafayette, le partenariat était évidemment, nous passions numéro 1 des vêtements devant Kiabi. Autre avantage, cela nous permettrait d’accéder à des boutiques physiques. On a fait face au changement des usages des consommateurs. Galeries Lafayette construisent avec nous le leader omnicanal avec des racines françaises mais qui s’exporte.

Comment capter les envies du consommateur aujourd’hui ?

O. M. Le consommateur est divisible, il choisit des options d’achat, il a un parcours de consommateur différent tout au long de la journée. Pour être vraiment un vendeur à 360°, il faut être en magasin, sur l’ordinateur et le mobile. Effectivement, l’intelligence artificielle permet de faire ce calcul. Ce n’est pas la fin du commerce, le e-commerce se noie dans le traditionnel. PriceMinister réfléchit à un système de » click & collect  » pour payer en ligne et aller chercher le produit dans un magasin. Par exemple, le caviste qui ne se sentirait donc plus en concurrence avec les sites de vente de vins. Il s’agit d’étudier les parcours et de pousser les bonnes offres au bon moment grâce au traitement de données.

N. B. Sur la partie maison et décoration, La Redoute a l’impression qu’il y a une vraie complémentarité entre les achats physiques en magasin et sur Internet. Le client pourra finaliser l’achat sur la tablette en magasin, mais le relai sera pris par le numérique. Le client veut être traité de manière cohérente.

Quel est le prochain terrain ? Tout se joue-t-il dans le smartphone ?

O. M. Quand on compare au Japon, on est effectivement en retard. Pour PriceMinister, on est autour de 40% d’achats sur le mobile et on a autour de 100% de croissance sur le mobile. On cherche la fidélisation de ces clients, on est plus généreux en points de fidélité sur les téléphones. Les jeunes générations aujourd’hui n’ouvrent plus jamais un PC. Ils ne rentrent plus que par les mobiles. On peut arriver à ce que ça représente les trois quarts de nos ventes.

N. B. Nous sommes encore à 35% mais atteindrons 40% en fin d’année. On voit de nouveaux usages comme la commande vocale et l’assistant personnel. Comment ne pas rater cette marche ? On s’est doté d’une équipe de data très conséquentes qui travaille avec des partenaires incontournables sur le sujet, donc on passe par Google et Amazon.

O. M. On a un institut de recherche Rakuten en France qui travaille sur la reconnaissance vocale, l’objet est reconnu. Il n’y a plus qu’à préciser d’où viennent les éléments manquants. On épouse la tendance de la fainéantise humaine.

Est-ce que vous travaillez aussi avec des jeunes pousses ?

O. M. Les gros ont aussi besoin des petits pour l’agilité. Rakuten rachète aussi des plus petits, ils n’ont pas la prétention de savoir tout faire seuls.

N. B. Il faut s’associer à des petits sur des sujets stratégiques comme sur la personnalisation avec Early Birds. Ca fait partie du modèle commercial. La prochaine question c’est comment vous arrivez à minimiser les retours en aidant à choisir la bonne taille ? Si y a des start-up qui travaillent là-dessus dans la salle, cela nous intéresse.

Quels sont vos conseils phares pour entreprendre ?

O. B. Souvent les équipes qui viennent ont l’impression d’avoir une solution, alors qu’il n’y a pas vraiment un problème… Est-ce qu’il y a un besoin qui fait donc un marché ? Avec PriceMinister, nous nous sommes positionnés au départ sur un marché culturel qui été sclérosé où tout le monde se gavait à tous les niveaux. La deuxième chose est de réfléchir à travailler en équipe, on ne l’apprend pas assez à l’école. Il faut s’associer en fonction des compétences mais aussi des attitudes, constituer un commando complémentaire.

N. B. Effectivement, pour entreprendre il faut une équipe. On l’a expérimenté avec Eric Courteille, seuls nous n’aurions pas pu reprendre La Redoute. En 2013, personne ne misait un sous, on l’avait racheté 1 euro. Ensuite, il faut avoir une vision précise de là où on veut aller, mais être capable de se » challenger « , se remettre en question. C’est ce qui fait qu’aujourd’hui, on est là.

Source : Challenges