Comment réussir avec plusieurs business models ?

Comment intégrer et gérer un portefeuille de business models ? Il n’est pas rare de voir des entreprises qui opèrent conjointement de multiples business models, quelquesfois en concurrence. Et pourtant, que savons-nous des difficultés encourues lorsque l’on tente d’opérer simultanément plusieurs business models ? En mai 2006, Disney finalise l’acquisition de Pixar. Depuis cette annonce, Pixar a sorti « Cars », « Wall-E », « Bolt », et bien d’autres. Le rythme de production est passé d’un film tous les deux ans à un film tous les six mois. En somme, on peut penser que Pixar a bénéficié de l’expertise de Disney en matière de marketing et de communication. De l’autre côté du panorama, Mattel fait l’acquisition de The Learning Company en 1999 dans le but de développer son offre digitale. L’année suivante, Mattel fut contraint de se séparer de 10% de ses employés après la revente de The Learning Company pour limiter les pertes occasionnées par les conflits entre les deux business models. Pourquoi une telle différence ? Pourquoi certaines associations créent-elles de la valeur là ou certaines en détruisent ?

Premièrement, un business model définit l’agencement des mécanismes dans le but de créer de la valeur, la délivrer et la capturer. Un portefeuille de business models correspond à la volonté d’une entreprise d’opérer conjointement sur plusieurs business models.

De nombreux spécialistes se sont penchés sur ces sujets comme les créateurs du fameux « Business Model Canvas » : Alexander Osterwaler et Yves Pingueur. Le challenge réside dans ce qu’ils appellent l’ambidextérité d’une entreprise. La mise en oeuvre d’un nouveau business model peut-être particulièrement difficile lorsqu’elle vient remettre en question les fondations du model existant ou pire encore, entrer en compétition avec ce dernier.

Bien que le sujet soit complexe et fera sans doute couler encore beaucoup d'encre, nous souhaitions vous faire part de notre approche pour décomposer le problème :

1-   Le potentiel de synergie

2-   Les risques de conflit

3-   Le modèle de gouvernance à adopter

Le potentiel de synergie

La principale source de synergie identifiée dans une organisation qui opère sur plusieurs business models se trouve dans les similarités qu'ils peuvent avoir entre eux. Le potentiel de synergie augmente proportionnellement avec le nombre de similarités entre les activités, ressources et/ou partenaires requis pour opérer sur chacun des business models. Ces similarités engendrent donc une opportunité, pour l'entreprise, de partager et/ou redéployer ses ressources, activités, et partenaires au sein de l'organisation.

Figure 1 : Business Model Canvas

Action concrète : Assembler une équipe diverse pour identifier les constituantes de votre business model canvas pour chaque model. Afin que l'exercice fonctionne au mieux, nous vous recommandons de réunir l'équipe la plus diverse possible en termes d'âges, d'expertise et d’expérience. A l’issue de l’exercice, concentrez-vous sur les blocs relatifs aux activités, ressources et partenaires pour identifier les opportunités d’économies d’échelle ou de scope entre vos business models.

Le risque de conflit

Lorsque vous décidez de lancer un second business model conjointement au premier, il est important d'accepter le risque que celui-ci affecte négativement les résultats du premier en termes d’image de marque, de revenus, de poursuite judiciaire, ou même de culture d’entreprise. A titre d’exemple, la création de la plateforme Salto par l’association de média français vise à proposer une nouvelle offre de service de divertissement. En revanche, celle-ci cannibalise fortement le segment de marché des chaînes de télévision traditionnelles.

L’approche Lean Startup est, dans ce contexte, une excellente approche qui vous permettra de créer et développer de nouveaux business models tout en continuant d’opérer l’existant et en réduisant votre exposition au risque. Dites-nous en commentaire si vous souhaitez que l’on développe davantage cette approche ! En attendant, voici une vidéo complète sur le sujet ici.

Quelle forme de gouvernance adopter ?

Les experts se divisent sur le sujet et la grande majorité recommande d’isoler le nouveau business model de l’existant pour limiter les risques précédemment mentionnés. Malheureusement, ce raisonnement simpliste ne prend pas en compte le potentiel de synergie qui peut exister au sein du portefeuille de business model. En conséquence, le modèle de gouvernance recommandé est fonction du potentiel de synergie (où une structure centralisée est préférable) et des risques de conflits (où une structure décentralisée est préférable). Le model de gouvernance recommandé n’est pas fixe, il peut évoluer avec la maturité des models (tableau inspiré des travaux du professeur Snihur).

Figure 2 : Choisir le model de management du nouveau business model

En somme, créer et développer un nouveau business model sans compromettre l’existant est une question qui se pose à la plupart de nos clients qui souhaitent développer leur offre de services digitaux. Conseiller nos clients sur le business model digital à adopter en accord avec leur offre de services actuelle est notre mission.

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Article rédigé par Benoît Biloquet, consultant chez 5 DEGRÉS