Compétences et contraintes
Ce post s’inspire de l’article publié en anglais par Pawel Korzynski, dans INSEAD Visiting Scholar | May 17,2021.
Compétences et contraintes déterminantes dans le succès d’un Leader
Andrzej Krzysztof Kozminski, AnnaBaczynska and Michael Haenlein, ont mené une étude incluant 97 leaders dont 57 percent étaient des hommes. (publiée dans « European Management Journal »
Cinq capacités apparaissent incontournables chez les leaders pour être efficaces :
Compétence d'Anticipation : La capacité de prédire les modèles et les conditions du marché, qui sont essentiels à l'organisation, comme les tendances futures ou les nouveaux besoins des clients
Compétence de Mobilisation : La capacité d'inspirer les employés à s’engager totalement dans leurs missions.
Compétence d'Autoréflexion : La capacité d'analyser les expériences passées et de tirer des conclusions utiles pour élaborer l’avenir.
Compétence de création de Valeurs : La capacité de promouvoir les propres valeurs d'un leader dans l'organisation
Compétence de Vision : la capacité à créer une vision attrayante de l'organisation, à communiquer cette vision aux équipes et à leur donner les moyens de la mettre en œuvre
Chacune de ces compétences rencontre plusieurs obstacles.
Les auteurs les ont réduits aux contraintes suivantes :
· Culturelles : difficultés à changer les valeurs et les normes
· Émotionnelles : interférences émotionnelles qui empêchent un comportement rationnel
· Juridiques : responsabilités organisationnelles et processus hiérarchiques
· Éthiques dilemmes des dirigeants
· Informationnelles : difficultés dans le traitement ou la collecte de données
· Motivationnelle : difficultés à inspirer les autres
· Politique politique de bureau et jeux de pouvoir
Comment ces contraintes interfèrent-elles avec les compétences du Leader ?
Anticipation : l’instinct du Leader
Les dirigeants peuvent facilement voir ce que l'avenir réserve à leur industrie, mais des contraintes distinctes - informationnelles et éthiques - peuvent les empêcher d'utiliser efficacement leur compétence d'anticipation.
Des drapeaux rouges devraient se lever lorsqu'un leader insiste sur le fait que son instinct est un meilleur indicateur que les données.
Pourtant, un rapport de KPMG montre que 56% des PDG ne font pas confiance aux données qu'ils utilisent pour prendre des décisions.
Pour surmonter ces contraintes, un leader doit prêter attention à divers détails, coopérer avec des analystes exceptionnels, être capable de les comprendre et de tirer des conclusions.La mobilisation et politique interne
Lorsqu'on encourage ou stimule les employés à agir, les contraintes particulières sont d'ordre juridique, politique et motivationnel.
La mobilisation et politique interne
Lorsqu'on encourage ou stimule les employés à agir, les contraintes particulières sont d'ordre juridique, politique et motivationnel.
- Si un leader essaie de mobiliser des collègues d'autres départements ou des experts extérieurs, ces collègues peuvent penser que ce leader n'a pas le droit de leur imposer des exigences.
Peut-être que ces collègues appartiennent à des groupes d'intérêts différents, et un problème de politique interne fait surface.
- Lorsqu'il mobilise des employés désengagés,
Un leader doit trouver des moyens d'inspirer.
Choisir les bonnes personnes à atteindre en premier, plutôt que d'insister sur un message unique pour tous les publics, peut aider un leader à faire face à ces contraintes.
La prise en compte de la structure organisationnelle et l'écoute des autres soutiennent la compétence de mobilisation.
Il est plus facile d'encourager les autres lorsque vous comprenez leurs besoins et que vous pouvez leur offrir des avantages.
- Les dirigeants qui ont beaucoup de pouvoir formel et jouent bien la politique de bureau ne sont pas toujours les plus efficaces pour mobiliser les troupes s'ils ne comprennent pas les gens.
Exemples : l'ancien président américain Donald Trump, qui avait un pouvoir énorme mais qui connaissait une fuite constante de son staff du fait de son manque d’écoute.
A l’inverse, Satya Nadella, PDG de Microsoft, est un exemple de leader qui a de l'autorité mais qui est suffisamment ouvert pour introduire une culture de compréhension et d'écoute dans l’organisation.
L’Autoréflexion, un levier à utiliser en conscience.
Lorsqu'ils utilisent la compétence d'autoréflexion, les dirigeants doivent être conscients de deux contraintes : le risque d'être trop émotif face aux situations et d'envisager des moyens contraires à l'éthique pour les résoudre.
Exemple : Greg Glassman, fondateur de CrossFit, essayait d'aider les Américains à devenir plus en forme, non seulement grâce à ses gymnases, mais aussi en faisant passer le mot sur la santé via un réseau de médecins. Cependant, il n'a pas réussi à surmonter ses contraintes émotionnelles et les résultats ont été dévastateurs pour lui et pour l'entreprise. Glassman a démissionné après que ses remarques offensantes sur la mort de George Floyd ont poussé les athlètes et les entreprises de vêtements de sport à fuir la marque.
Pour surmonter les contraintes émotionnelles et éthiques, les dirigeants doivent cultiver l'intelligence émotionnelle.
Création de valeurs, la puissance de l’exemple
La compétence de création de valeurs n’a de sens que si le leader qui prêche est le premier à donner l'exemple.
A défaut, il fera face à des contraintes éthiques et motivationnelles.
Certains dirigeants promeuvent des valeurs tout en négligeant de s'appliquer ces valeurs à eux-mêmes.
D'autres dirigeants, rejoignent des organisations avec des problèmes éthiques et des obstacles motivationnels existants et réussissent à les corriger.
Exemple : le PDG d'Uber, Dara Khosrowshahi. Lorsqu'il a pris ses fonctions en 2017, il savait qu'il allait devoir nettoyer un gâchis spectaculaire. Utilisant un style de leadership contrastant fortement avec celui de son prédécesseur, Travis Kalanick, Khosrowshahi a radicalement remodelé la culture d'entreprise réputée « toxique » d'Uber, en surmontant les contraintes éthiques et motivationnelles.
Compétence visionnaire, un atout qui peut occasionner des résistances
La compétence visionnaire se heurte aux contraintes politiques et culturelles tout en formulant et en communiquant la vision globale de l'organisation.
Les dirigeants visionnaires, ne réussissent pas à long terme s'ils ne peuvent pas surmonter les jeux politiques à l’intérieur d’une organisation.
Exemple : On oublie parfois que Steve Jobs s’est fait débarquer de sa propre entreprise par des jeux de politique interne, avant d’y revenir pour finalement lui donner l’essor que nous connaissons aujourd’hui.
Un dirigeant efficace sait s’appuyer sur ses compétences et naviguer entre les contraintes
Sachant que certaines compétences sont bloquées par différentes contraintes, les managers à tous les niveaux peuvent voir une voie claire vers un meilleur leadership.
Ils ont besoin d'une vue drone pour avoir une vue d'ensemble de l'organisation ; une sorte de vue IRM pour être conscient de leurs propres émotions ;
Associée à une vision globale qui scanne les détails du comportement des employés, les normes sociales et les sources de motivation.
Pawel Korzynski est chercheur invité à l'INSEAD ainsi que professeur agrégé à l'université Kozminski en Pologne, où il enseigne le leadership et l'influence en ligne.
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