CultureS d'entreprise..

Nous parlons ces temps-ci beaucoup à nouveau de culture d’entreprise; paradoxalement le sujet était moins en vogue au temps où l’on parlait de globalisation plutôt que de digitalisation. De fait, nous réalisons que face à la profondeur et la vitesse de la transformation digitale en cours et à venir, nous ne pourrons pas nous adapter sans changer profondément nos façons de penser et de faire, et que nos organisations vont donc devoir développer une agilité qu’elles n’ont jamais vraiment eue. Les uns parlent de culture digitale, d’autres de culture de l’innovation, tous disent que nos organisations doivent devenir apprenantes et qu’elles doivent revoir sérieusement leur culture ‘client’. On ajoute volontiers que le préalable est d’établir des relations de confiance, pour que l’échec soit vécu de façon positive et que chacun soit encouragé à essayer et à collaborer sans inquiétude.

L’enjeu est de taille, car ce que ces déclarations disent en creux, c’est que ces fondations culturelles là n’existent en général pas aujourd’hui dans nos organisations qui sont le résultat d’une période où l’enjeu était de réaliser des économies d’échelle par le déploiement de processus mondiaux. C’est bien un changement à 180°.

Mais au fait comment change t-on la culture d’une entreprise?

La première chose que l’on sait par expérience, mais que l’on a souvent la tentation d’ignorer, c’est qu’une transformation est toujours plus lente qu’on ne le souhaite et qu’on ne la planifie, et que changer une culture demande d’énormes efforts. Dans combien d’organisations après une fusion, se définit-on encore des années après comme un ex bleu, sous entendant que l’on fait les choses différemment (mieux) que les ‘rouges’, c’est à dire ceux qui appartiennent depuis le début à l’organisation qui a absorbé les ‘bleus’.

Changer est difficile, parce que comme le dirait La Palisse on se change pas sans changer. Comprendre : on ne change pas la culture d’une organisation sans changer ses valeurs et son mode de management. Or il y a tellement à faire déjà sur les sujets techniques, que ce chapitre de la culture, ou n’apparait pas comme une priorité, ou est traité de façon caricaturale (car ce n’est pas en déchirant son badge de manageur et en déclarant l’entreprise libérée que l’on a traité le sujet!)

Ne croyons pas non plus naïvement que parce que le niveau d’engagement n’a jamais été aussi bas dans les entreprises (Gallup 2012), les passifs et non-engagés actifs qui sont majoritaires dans nos organisations vont devenir naturellement des supporters actifs du changement. Non, ils seront hélas autant de freins supplémentaires.

Quand les militaires racontent comment ils ont adapté leurs organisations et leur culture pour passer de la guerre froide à une menace mobile, multiple, terroriste, ils répondent : on a tout changé ! La façon de travailler bien sûr, mais aussi la façon de recruter, la façon de manager et pour cela beaucoup de manageurs eux même..

Nous n’échapperons pas au ‘hard work’ de la transformation :

• D’abord changer les modèles managériaux. Tout est loin d’être écrit aujourd’hui sur ce qu’ils doivent devenir, mais l’on sait ce qu’il faut faire sûrement: alléger  les hiérarchies, faciliter le fonctionnement en équipes projets cross-fonctionnelles, remettre de la capacité de décision près du client et changer les processus de gestion de la performance.
• Ensuite mettre en place les classiques de l’accompagnement du changement : expliquer, dialoguer, former, encourager les initiatives, montrer concrètement les perspectives positives, en ayant analysé les états d’esprits au départ – les stratégies précédentes encore mal sédimentées, les peurs – pour avoir une chance de lever plus vite ces obstacles.

Bien entendu, l’indispensable préalable est pour les dirigeants d’avoir défini une vision et d’être des rôle-modèles de cette nouvelle culture qu’ils veulent promouvoir. Evidence certes, mais qui demande une remise en question majeure pour la plupart d’entre eux.

La bonne nouvelle est que les outils digitaux de Succeed Together peuvent aider à impliquer plus de monde, plus vite, et donc être des aides précieux pour mener cette transformation si profonde. Meeting collaboratifs, enquêtes en ligne, Text mining etc.. sont autant d’outils qui peuvent aider à se mettre en mouvement et à apprendre à apprendre.

A la condition impérative de ne les utiliser que comme ce qu’ils sont : des outils qui n’atteignent leurs objectifs que si l’on travaille sur l’essentiel : les codes de comportements et leur alignement avec les valeurs et la mission de l’entreprise.