Désengagement et engagement ...

La France, compte 91% de salariés ne se sentant pas ou plus engagés dans leur entreprise. Elle occupe ainsi la 18e place sur les 19 pays européens sondés (étude Gallup 2012).

Les dernières études montrent encore une baisse dans le domaine et seulement 6% affirment être engagés au travail.

Notons au passage, que la même réflexion peut se faire vis à vis d'une tendance au désengagement politique, qui relève également d'un contexte de défiance général vis-à-vis des structures classiques.

Il n'est plus besoin de rappeler qu'un manque d'engagement salarial impacte sur la prise de responsabilité et sur les actions - qualitativement et quantitativement - en affectant le résultat global. Le coût du désengagement par personne et par an peut aller jusqu'à 12 000€.

Pourquoi le désengagement ?

S'il existe des causes indépendantes à l'entreprise en elle-même, mais révélatrices d'un climat général, comme la logique financière de gestion prédominante et la réponse systématiquement fiscale à tout problème qui émerge, d'autres sont internes à la structure : la perte de sens liée à un manque de reconnaissance, un manque d’intérêt de la part de la hiérarchie des valeurs sur lesquelles se fonde le travail, les changements de stratégie non compris, les procédures de contrôle de plus en plus nombreuses … sont autant de causes qui démotivent les collaborateurs et les désengagent vis-à-vis de l’entreprise.

Le salarié se retrouve pris dans un climat de méfiance, de suspicion, avec une guerre d"ego et ses jeux de pouvoir : règles implicites que nous allons retrouver dans les équipes dés-impliquées.

La plus grande menace de l'entreprise réside alors à l'intérieur plutôt que chez la concurrence.

Pour savoir si une organisation est en bonne santé, il suffit de mesurer le turnover, le taux d’absence, la perte de résultat, le niveau de stress, l'augmentation des risques psychosociaux, les dépressions, burn-out et autres bore-out et brown-out.

Plus difficile, voire impossible à mesurer, est le présentéisme. 

Quand le management s'efforce à ce que chacun fasse son travail, et seulement son travail, nous serons dans l'équation 1+1=2 ou en intelligence collectée. La qualité des interactions sera très faible.

Lire aussi "De l'intelligence collectée à l'intelligence collective"

Comment créer une spirale générative grâce à l'intelligence collective

Développer la confiance :

1 - Le cadre de fonctionnement    

Il est important de travailler à partir de règles simples, explicites, si possible co-créées. Ce sont elles qui permettront d'instaurer de la confiance et de travailler avec transparence. Le cadre permet aussi de transformer les conflits d'ego en confrontations d'idées utiles pour l'amélioration en continu. Egalement de passer d'un éventuel consensus mou à une confrontation bienveillante (dans le respect de l'autre) (*1).

2 - La sécurité psychologique

Selon l'étude de Google, le projet "Aristote" (*2) visant à modéliser les principes généraux de l'équipe parfaite, c'est le premier facteur à prendre en compte. La sécurité psychologique est définie comme "un sentiment de confiance interpersonnel qui permet à chacun de dire ce qu’il a dire, de prendre des risques, dans un climat de respect mutuel" (*3). Elle permettra une authenticité (bonne communication, diminution des non-dits et de tout type d'interprétation) dans l'équipe ; authenticité qui est un des facteurs clés de l'intelligence collective.

3 - L'inclusion

L'inclusion des personnes se fera à bien des niveaux : lors des réunions, des processus ... C'est une étape souvent absente car perçue comme une perte de temps, alors qu'elle est au contraire indispensable pour connecter un salarié à son équipe, à son entreprise.

4 - L'état d'esprit

Voilà encore un élément qui n'est pas, ou peu travaillé dans la durée. Un esprit positif augmente de 30% l'efficacité globale. Des méthodes et outils provenant des recherches de l'intelligence collective - comme l'état C.O.A.C.H - sont à développer en tant qu'habitude à inclure dans les processus.

Lire aussi "La dynamique des énergies dans les équipes"

Donner du sens

1 - Grâce à la vision

La vision, "description d'un état futur et désirable de l'entreprise", est directement connectée à nos passions. C'est un élément bien connu pour donner du sens. Le simple fait de définir une vision et de la communiquer permet de définir des objectifs communs et de faire grandir l’entreprise.

2- Grâce à l'intention

L'intention est une autre manière de donner du sens : "avec quelle intention est-ce que je viens et où mon attention va-t-elle être portée ?" l'intention est un facteur de réussite et un très bon catalyseur qui doit être explicite et exprimé.

3 - Grâce au feedback

La qualité du feedback et leur intention va permettre aux personnes de s'améliorer. Trop souvent ils sont absents, peu authentiques ou dans une critique négative. C'est une pratique qui s'apprend car c'est un très bon moyen de donner de la reconnaissance et de montrer l'importance et la valeur du travail.

La confrontation

Précisons tout de suite que nous parlons de confrontation d'idées et non de confrontation d'ego. Une première idée, même si elle parait excellente à première vue, doit être mise en résonance. C'est ce qui lui permettra de grandir, de s'enrichir grâce à la diversité des idées et des personnes.

" Un caillou brut ne devient poli que grâce à la friction avec les autres cailloux lors de la descente du ruisseau".

C'est ici que tout le travail préalable de la mise en place d'un cadre et de l'attention portée aux interactions va permettre l'harmonie.

Dans le cadre où trouvons bien souvent la bienveillance, il faut rester vigilant à ne pas tomber dans le piège de la tolérance extrême et dans la connivence. De là le distinguo : la bienveillance, oui, mais sans complaisance, pour permettre une confrontation d'idées saine et authentique.

Lire aussi "Le collectif : oui ... mais en commençant par prendre soin des individus et des interactions !"

Rappel : La loi sur la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale du 5 mars 2014 contient un article prévoyant la possibilité d’une négociation unique sur la qualité de vie au travail. QVT/RPS

*1 - Patrick Lencioni : "Optimisez votre équipe" - *2 - étude Aristote Google - *3 - Amy Edmondson - Harvard Business School