Demain, je manage digital !

Etes-vous un manager digital ?A lire de nombreux articles et posts sur les réseaux que lisent les managers, vous n’avez pas le choix : soit vous « accélérez la transformation digitale », soit vous basculez dans un passéisme assez méprisable.

Mais de quoi s’agit-il? Le « manager digital », pour autant que cette expression signifie quelque chose, est-il un meilleur manager ? Et pour vous et moi, qui ne sommes pas des développeurs en start-up, comment avancer concrètement et utilement sur ce thème ?

La transformation digitale

L’Atelier « Manager à l’ère du digital », dédié aux managers, permet de repenser ses pratiques managériales, ses rituels individuels et collectifs et de réfléchir aux conditions favorables pour libérer le pouvoir d’agir de ses collaborateurs, révéler les talents de chacun, garantir le bien-être et l’engagement, et encourager l’innovation par l’ouverture et la collaboration

Cette description est extraite d’un témoignage de Natixis, à propos d’un atelier animé par Cegos. Précision : ce programme est réalisé en une demi-journée. Sans vouloir dévaloriser les efforts de Natixis – je préfère l’idéalisme à l’inaction – ce résumé me semble d’une ambition légèrement délirante, et en même temps pas si inexact que ça.

Comprendre la place du management dans la transformation digitale, c’est d’abord prendre conscience de l’ampleur de cette dynamique et de ses conséquences dans le fonctionnement des organisations. La vidéo ci-jointe d’Antoine Amiel l’aborde plutôt clairement : les technologies et les infrastructures de gestion de l’information ont déjà révolutionné la manière dont le monde fonctionne, et ça n’est pas fini.

Il ne s’agit pas de fonctionner comme avant, avec d’autres outils : les modèles, et les acteurs, changent en profondeur. Les clients ne sont plus dans les boutiques, ni même devant leur télévision, mais sur le web; AirBnB vend plus de nuitées que le leader mondial de l’hôtellerie, Accor, et cela sans posséder un seul hôtel; Google, plus grosse capitalisation mondiale, ne vend que des services d’information digitaux; les processus digitalisés suppriment partout une grande part des tâches administratives et des métiers correspondants. Des plate-formes d’intermédiation émergent dans tous les secteurs, des métiers disparaissent ou apparaissent,

Ainsi le premier défi managérial lié à la transformation digitale, c’est celui de l’adaptation aux changements de modèles induits par la digitalisation de la société : inventer de nouvelles stratégies d’entreprise adaptées au monde digital, les mettre en oeuvre, emmener les organisations et les personnes dans le mouvement. Conduire le changement, c’est un « classique » du management; ici cependant il ne s’agit pas d’un projet de changement, fût-il stratégique; il s’agit d’une dynamique massive et durable, d’une suite continue de changements alimentée par un flux permanent d'innovation dans les outils et les infrastructures. Certes, chaque manager peut connaître des périodes de relative stabilité à ce sujet, mais globalement aucune organisation n’est immunisée : l’Etat, les villes, les écoles, les hôpitaux, les prisons, les églises sont autant concernées que les entreprises.

Le management digital, une affaire de culture… managériale

Deuxième défi, l’impact des outils digitaux sur les processus internes de fonctionnement et sur le management. On a beaucoup dit sur l’agilité, la « fin des hiérarchies », etc. Bien souvent il y a confusion entre les outils et les organisations humaines qui les utilisent, comme si ces outils allaient automatiquement « garantir le bien être et l’engagement », comme dans l’exemple cité plus haut. Nombre d’articles alimentent ce courant d’idées, celui-ci par exemple : « Et si le digital permettait de se recentrer sur la bienveillance ? »

En réalité, les outils digitaux pourraient parfaitement convenir pour instaurer une dictature cruelle, ou toute autre forme d’organisation humaine (voir cet exemple effarant)… Cependant, des outils digitaux peuvent faciliter ou accompagner certaines des grandes évolutions actuelles dans l’organisation du travail, que la plupart des observateurs considèrent comme positives :

• Le travail et le management à distance – sur toute la planète (messageries, vidéoconférences, webconférences, …)
• Le management participatif ou collaboratif (via les forums, plate-formes d’innovation, plate-forme d’entreprise,…)
• Le travail en mode projet (outils de gestion de projet, fonctionnements transversaux autorisés par les outils de communication, ..)
• La délégation, l’autonomisation ( à travers des outils qui gèrent les rôles et responsabilités de manière plus explicite)
• L’ouverture des frontières internes, interne / externe, clients / fournisseurs (nomadisme, processus clients sur le web, ..)
• L’émergence des « écosystèmes » d’entreprise (rendus possibles par les facilités de communication…)
• L’agilité, l’expérimentation (facilités de maquettage / prototypage, ..)

L’essentiel à ce sujet, c’est donc l’intention de leadership qui guide l’utilisation de nouveaux outils, et sa concrétisation à travers les couches de l’organisation. Ceux-ci (les outils) peuvent effectivement être utilisés pour libérer les uns et les autres des tâches administratives, pour communiquer intensivement et rapidement à travers toutes les frontières et hiérarchies, pour mobiliser l’intelligence collective à des échelles et avec une agilité nouvelles – toutes évolutions qui répondent aux défis managériaux actuels.

The big moment for an organization is when they have embraced the fact that digital transformation isn’t a technical issue, but a cultural change. Ian Rogers, Chief Digital Officer at LVMH – in «  The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap« , Gemini Consulting

L’idée semble s’imposer, que le succès de la transformation digitale repose avant tout sur des changements de culture managériale, d’état d’esprit. Je dirais plus précisément, et pour ne pas mélanger les buts et les moyens, que pour développer la performance des organisations, de puissantes et nouvelles opportunités se présentent qui s’appuient simultanément sur les nouveaux outils digitaux et sur de nouvelles pratiques managériales. Et l’essentiel de ces nouvelles pratiques managériales, consiste à laisser aux collaborateurs plus de responsabilité sur ce qu’ils font, sur le « comment », tout en assumant plus activement le sens, le « pourquoi ».

Pour le management, tout cela demande de nouvelles compétences et postures : comprendre les défis posés à leurs équipes et leurs organisations, et les traduire en termes de fonctionnements souhaités; identifier les opportunités offertes par les outils digitaux ; concrétiser de nouvelles pratiques; engager les collaborateurs dans le mouvement.

La transformation digitale du management ne peut s’opérer qu’en mode agile

Seules 3% des PME/ETI considèrent que leur transformation digitale est très aboutie. Un chiffre faible, mais les choses bougent. Au total, 19% indiquent ainsi que cette transformation est bien avancée, et 78% qu’elle est engagée. Baromètre* Opinion Way de la transformation numérique des PME et des ETI

Derrière les vitrines, au-delà des exemples de start-ups tombées dans le chaudron à la naissance, la « transformation digitale du management » est rarement très avancée. Dans les grandes entreprises elles-mêmes, on trouve bien souvent que des outils très sophistiqués ne sont employés que de manière très expérimentale ou très limitée. Ce qui domine, chez mes nombreux clients, c’est d'abord la marée des mails. La visio-conférence et les réunions en ligne (Webex, Skype, ..) sont utilisées, pas partout. Quelques-uns savent créer un sujet dans Whatsapp, Slack, Telegram ou Jive. Au-delà, eh bien, … pas grand-chose.

Les changements doivent-ils être « poussés » par les outils, comme c’est bien souvent le cas dans les discours des évangélistes du digital (en gros, il faut faire ça parce que c’est bien, c’est nouveau, c’est cool) ? Ou doivent-ils être « tirés » par une analyse des besoins ?

La réponse est la même que dans les réflexions sur tous les mécanismes d’innovation : la logique incite à préférer l’innovation « tirée » par les besoins, l’expérience montre que c’est souvent l’innovation « poussée » qui perce et paye, et finalement il s’agit de renforcer et mettre en lien ces deux dynamiques par l’expérimentation, par une démarche essais-erreurs-adaptation. Dans cet article je me faisais écho de l’expérience de BlaBlaCar à ce sujet : une aventure d’essais-erreurs dans une direction globale claire, beaucoup plus qu’un maître-plan déroulé dans le temps. La transformation digitale ne peut se conduire autrement qu’en mode agile ! Et elle se diffuse suivant la stratégie du thé chère à Olivier Zara : les innovations utiles infuseront d’elles-mêmes l’organisation. Pourvu tout de même, que quelques ressources et un environnement favorable, donnant aux acteurs les capacités d'essayer et de s’engager, soient en place.

Je n’ai pas la prétention ici d’écrire un mode d'emploi sur la transformation digitale de l’entreprise (vous trouverez ici un très beau dossier de Cap Gemini).

Pour avancer de manière un peu plus concrète, je vous propose cependant quelques premières pistes - ou plutôt quelques "teasers" :

• La malédiction du mail peut être conjurée! Mettez en place un système de messagerie instantanée par sujets; vous l’avez peut-être déjà sans le savoir si vous avez installé Jive, Sharepoint, .. sinon, de nombreuses plate-formes plus simples existent (dont certaines françaises). Organisez votre activité par sujets, laissez le système gérer l’information et garder trace de tout… et effacez tous vos mails !
• Gardez le contact dans vos équipes, indépendamment des distances, avec de simples mises à jour de statut en messagerie instantanée;
• Collaborez sur des documents, oubliez les problèmes de versions… en mettant tout dans les nuages : office 365, Google drive, Dropbox et de nombreux autres gèreront cela très bien pour vous;
• Réunissez-vous sur le web de manière efficace, oubliez les tours de table interminables : utilisez WebEx, Skype business, mobilimeet, doodle bien sûr, et tant d’autres…
• Dynamisez vos démarches participatives.. abordez des sujets complexes en mobilisant des centaines d’intelligences en parallèle, en temps différé ou en temps réel essayez donc Stormz, ou Klaxoon..
• Comment votre équipe vit-elle vos réunions du lundi, votre plan d'actions, votre communication ? Osez demander du feedback à votre équipe, en contournant la charge émotionnelle du feedback face-à-face, avec des outils comme Supermood..

Bonus

Une petite conférence-entretien de Michel serres, interviewé par Emmanuelle Duez : La révolution digitale, quels bénéfices pour l’Humanité ? Par Michel Serres et Emmanuelle Duez :

Sur un registre très différent, ma liste « brute », sans évaluation particulière, des principaux outils de collaboration digitaux pertinents pour le management

(cliquez sur lez points pour déplier les branches..et contactez-moi pour en savoir plus)

Arcle publié à l'origine sur le magazine du leadership humaniste