Valeurs d'entreprise : le benchmark !

Aujourd’hui, les entreprises affichent, toutes ou presque toutes, des valeurs, leurs valeurs. Mais quelles pratiques mettent-elles concrètement en œuvre pour les déployer ? Jusqu’où vont-elles pour que ces valeurs soient véritablement prises en compte, dans leur opérationnel quotidien tout autant que dans leurs décisions stratégiques ? Alors … ces « valeurs d’entreprise » … simple affichage ou vrai ancrage ?

Notre récent benchmark sur cette thématique a réuni 15 entreprises dont 4 groupes du CAC40, pour un total cumulé de plus de 600 000 collaborateurs. Cette étude, notre veille et nos interventions en entreprises nous permettent d’identifier un modèle de maturité, 42 leviers et plus de 200 « bonnes pratiques » !

Voici donc, en ce début 2018, un aperçu sur l’état de l’art ...

NON ! EN MATIERE DE DEPLOIEMENT DE VALEURS D’ENTREPRISE, TOUTES LES ENTREPRISES N’ONT PAS LA MEME MATURITE NI LE MEME AVANCEMENT

Nous avons approfondi, avec chacune des 15 entreprises, les enjeux et les objectifs qu’elles poursuivaient en identifiant et déployant des valeurs

• NB : pour cette étude, à but de simplification et pour ne pas entrer dans un débat d’experts, nous avons regroupé, sous le vocable de valeurs,  toute cible définie par l’organisation pour préciser la manière dont elle souhaite que tous ses collaborateurs se comportent, pensent et agissent ; ce qui peut prendre, à l’expérience, de multiples appellations : valeurs, attitudes, principes de comportement, principes d’action, lignes ou règles de conduites, modèle de leadership, croyances, credo, …

Nous avons aussi, et même surtout, approfondi avec chacune d’entre elles, les pratiques et dispositifs qu’elles mettaient en œuvre pour faire de ces valeurs une réalité

Conjugué à nos propres interventions, cela nous a permis de placer ces 15 entreprises sur un modèle de maturité et de progression

A l’évidence, quelle que soit la communication qu’elles fassent sur le sujet, toutes les entreprises participantes au benchmark n’en sont pas au même stade d’avancement, loin de là : la n°11 est nettement plus avancée que la n°7 mais moins que la n°1, qui est elle-même moins avancée que n°4, qui est la plus avancée de toutes

• NB - on notera qu’aucune des 15 entreprises ne se situe au niveau 1 ce qui est probablement normal : si toutes ont souhaité participer à l’étude, c’est qu’elles étaient, sans aucun doute, déjà sensibilisées sur le sujet

Et, sans dévoiler qui sont ces 15 entreprises, voilà ce que nous pouvons vous indiquer, pour ce concerne les entreprises au niveau 3, le plus avancé :

• elles se portent toutes très bien (merci pour elles !)
• certaines sont établies de longue date et de taille significative, d’autres sont beaucoup plus récentes et (encore) de taille modeste

L’avancement effectif dans le déploiement de valeurs d’entreprise n’est donc ni l’apanage des seules jeunes PME hyper innovantes ni celui des seuls grands groupes à gros moyens !

Ça fait bouger, ça accompagne une transformation, c’est un « fil rouge », ça rassemble ; aujourd’hui, certains distinguent un « avant » et un « après » -    une entreprise avancée, participante du benchmark

A QUOI DONC RESSEMBLERAIT UNE ENTREPRISE QUI CUMULERAIT TOUTES LES MEILLEURES PRATIQUES QUI EXISTENT D’ORES ET DEJA AUJOURD’HUI ?

La place manque évidemment ici pour développer les 42 leviers actionnables et toutes les meilleures pratiques associées. On peut cependant décrire à quoi pourrait ressembler une entreprise qui aurait développé les meilleures pratiques correspondant à environ 1/3 de ces leviers

Quels sont ces marqueurs marquants de l’ancrage des valeurs ?

Portrait !

• L’entreprise vient de revisiter ses valeurs : en effet, si elles reflétaient bien le "qui nous sommes aujourd’hui", l’évolution récente de la stratégie demandait à les revoir, pour mieux intégrer le "qui nous devons être pour gagner demain". Ce travail a fait l’objet d’une vaste phase d’idéation, au cours de laquelle tous les collaborateurs ont pu proposer des idées, liker / commenter / partager les idées des autres, sur une plateforme collaborative
• La liste qui a émergé a été ajustée et validée, en final, par la Direction Générale, qui a également définie une vraie ambition dans le domaine : "dans 2 ou 3 ans, pour ce qui concerne nos valeurs, nous devons en être à (…) ! "
• Les membres du Comex, s’ils ne sont pas eux-mêmes forcément totalement exemplaires au regard des comportements cibles identifiés, tendent à l’évidence à l’être. Il est clair qu’ils ne s’exonèrent en aucun cas de tout changement personnel dans ce domaine. Leur communication de Direction générale supporte le déploiement des valeurs : ils s’y référent très fréquemment, en donnant du sens, en précisant les enjeux et leurs attentes. Et cette communication passe bien, les collaborateurs la ressentant comme authentique
• Un Chief culture officer (bien plus qu’un simple happiness officer) a été nommé, il est membre du Comex. Ses responsabilités : faire évoluer toutes les composantes de la culture de l’entreprise pour contribuer à son succès
• Un groupe valeurs existe dans le réseau social d’entreprise,  qui génère un flux régulier d’échanges sur les valeurs de l’entreprise et leur mise en œuvre effective. Une synthèse de ces échanges est réalisée et des propositions d’actions sont présentées périodiquement au Comex par le Chief Culture Officer, pour décision
• Les business reviews des différentes entités prennent en compte les valeurs. Les référentiels d’audit et de gestion des risques également
• Les recruteurs de l’entreprise évaluent formellement la compatibilité des valeurs des candidats avec celles de l’entreprise. Loin de se fonder sur la seule intuition de ces recruteurs, un outil applicatif, étalonné et validé, permet d’objectiver cette évaluation qui alimente les décisions de recrutement. Et, devinez quoi ? L’entreprise envisage d’intégrer sa charte de valeurs dans les contrats de travail ... dans ceux des futurs collaborateurs mais également dans les contrats existants !
• Tous les managers, des managers de proximité aux membres du Comex, bénéficient périodiquement d’un diagnostic 360°, selon un référentiel de management qui intègre les valeurs. Ce diagnostic est mené avec rigueur, bienveillance et maîtrise. Il permet à chaque manager d’accéder à sa part aveugle dans le domaine des valeurs et comportements cibles. Les résultats alimentent son évaluation (qui n’est plus une seule « évaluation annuelle » mais un vrai processus continu d’évaluation) et débouchent sur la mise en place et le suivi d’un plan de développement personnel selon les valeurs
• Des ateliers de co-developpement sont mis en place pour les collaborateurs, managers ou non, qui souhaitent progresser selon les valeurs. Ces ateliers regroupent entre 7 et 10 collaborateurs avec un coach facilitateur. Chaque groupe travaille, selon une méthodologie structurée, sur des cas concrets de difficulté d’application des valeurs, apportés par les participants
• La gestion des carrières intègre les valeurs : la dimension valeurs est totalement prise en compte dans les promotions et les « faux potentiels » (forts résultats business mais très faible conformité aux valeurs) ne sont désormais plus promus aussi aisément qu'auparavant, loin de là. A l'évidence, un signal très fort pour tous les collaborateurs !

Au vu de ces quelques points, non exhaustifs :

• C'est d’ores et déjà votre entreprise ? Bravo ! Dites-moi vite qui vous êtes … que je vienne travailler chez vous !
• Ce n'est pas votre entreprise ? Ou pas encore ? Dites-moi vite qui vous êtes … que je vienne partager davantage avec vous et voir qu'elle pourrait être votre propre progression !

Nous pensons que, très vite, nos clients ne choisirons plus nos produits pour leurs seules caractéristiques mais aussi pour nos valeurs d’entreprise -     une entreprise avancée, participante du benchmark

ET DEMAIN ?

Pour conclure, permettez-nous de partager avec vous, non des certitudes, mais 5 convictions qui sont les nôtres pour les années à venir :

• loin de faire de l’angélisme, on constate, aujourd’hui, un « effet cliquet » (non perceptible lors de l’édition précédente du benchmark, en 2009) : les entreprises les plus avancées n’imaginent plus possible un retour en arrière, à un stade de valeurs simplement affichées ou très faiblement investies pour un exercice convenu ; nous pensons comme elles !
• les forces sont en effet puissantes, qui tendent à un nécessaire dépassement du stade du simple affichage : elles s’appellent transparence des réseaux sociaux et d’internet, éléments clés de motivation des nouvelles générations, montée des risques éthiques (au sens large), nécessité d’aller chercher ce supplément d’âme qui génère un fort engagement de tous et le succès dans la durée, …
• les valeurs ne seront bientôt plus seulement une affaire interne, un contrat implicite entre l’entreprise et sa seule force vive (actuelle, candidats et, désormais, force de travail ubérisée) : elles seront pleinement intégrées dans une communication volontariste vers les clients et consommateurs, avec un contenu et un sens forts (et un déficit dans ce domaine pourrait rapidement devenir criant : les nouvelles générations, quand elles veulent acheter un produit ou un service, ne s’intéressent pas seulement à ce qu'en disent ses clients mais aussi à ce que disent, sur leur organisation, les collaborateurs de l'entreprise qui le propose)
• les valeurs et, plus largement, la culture d’entreprise vont être managées à l’instar des autres fondamentaux de l’entreprise (la stratégie, les finances, le marketing, le SI, l’organisation, les ressources humaines, …), au même niveau et avec le même type de gouvernance : un responsable membre du Comex (un vrai C-level), une ambition affichée, une gouvernance établie (instances, réseau, reporting, …), une feuille de route et un programme d’action, des moyens significatifs, un pilotage régulier de niveau direction générale, …
• corrélativement, la « science managériale » va fortement progresser dans ce domaine, quelque peu inexploré et délaissé jusqu’à présent : fortes avancées conceptuelles et méthodologiques, meilleure vision des enjeux, innovation et généralisation des meilleures pratiques, …

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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