des stations visuelles et salles de pilotage

Tout outil de gestion trouve sa raison d'être dans le fait qu'il est justement un outil (comprendre "moyen") pour nous aider à gérer (comprendre prendre des décisions). Ainsi, il importe surtout d'avoir une idée très claire sur le type de décisions que l'on souhaite pouvoir prendre grâce à l'outil (essentiellement, il faut avoir une idée très claire de notre besoin). Car, comme dirait Rabelais, "ce qui se conçoit bien s'énonce clairement et les mots pour le dire viennent aisément" (traduit dans notre contexte, un besoin qui est clairement énoncé se traduira d'autant plus clairement en outil de gestion). Maintenant, concernant les outils spécifiques que sont les salles de pilotage (désignées généralement par "stations visuelles" pour différencier le cas spécifique des salles de pilotage qui se déploient sur le terrain des opérations), il est essentiel, d'une part, de bien connaître l'outil et à quoi il peut servir, et d'autre part, nos besoins et lesquels parmi ces derniers peuvent être adressés via l'outil "salle de pilotage". Pour aider à un choix éclairé et efficace (qui donne des résultats, comprendre ici qui permet de répondre à des besoins de gestion), voici une liste expérientielle de besoins de gestion qui peuvent ou pas être répondus par l'outil "salle de pilotage".

Si l'objectif c'est d'encourager la culture d'amélioration continue (comprendre l'idée qu'on veut privilégier une succession de "petites améliorations" continues plutôt que celle de "grandes améliorations" qui seront du coup fort peu fréquentes et qui ne peuvent non plus adresser une réponse satisfaisante aux "petits problèmes" nous dirons quotidiens ou opérationnels), alors oui, une station visuelle est parfaite comme support à l'exercice de l'amélioration continue. En effet, il permet aux membres d'une équipe de se concerter sur le choix d'un "petit problème" que l'équipe priorise pour être adressé, puis sur le choix de la "petite solution" que l'équipe priorise pour expérimenter. Il faut bien comprendre que là, on se situe dans une approche de type "essais erreurs" en misant sur l'efficacité d'expérimenter beaucoup pour apprendre et finir par cibler juste. Dans cette philosophie (parce qu'il s'agit bien d'une philosophie de gestion), le déploiement d'un certain nombre de stations visuelles opérationnelles peut constituer une belle stratégie pour ré hausser la culture organisationnelle d'amélioration continue.

Maintenant, il est quelque chose de fort intéressant lorsqu'on "introduit" un outil de gestion, c'est qu'au delà de chercher à répondre à un besoin spécifique (comme celui détaillé précédemment), il nous livre systématiquement de l'information fort intéressante sur les forces, les faiblesses de l'équipe (et à plus grande échelle de l'organisation), où l'outil est déployé. Ainsi, une équipe qui vit un défi de communication (insuffisante par exemple), aura tendance à utiliser sa station visuelle pour tenter de répondre à ce besoin qui n'est pas répondu ailleurs et c'est normal et salutaire. Par contre, ceci peut être contre productif tant par rapport au besoin "caché" que l'on cherche à adresser, que par rapport à l'outil que l'on met à tort au service d'un besoin pour lequel il n'est pas conçu ! Le risque sera ultimement et de ne pas réussir à répondre au besoin "caché" (ce qui peut générer encore plus de frustrations) et de contribuer à discréditer l'outil alors qu'on l'aura dénaturé, mal utilisé et en quelque sorte sorti de son cadre conceptuel.

Ainsi donc, une analyse préalable de l'environnement dans lequel on cherche à introduire un outil de gestion en général (et une salle de pilotage dans notre cas spécifique) est indispensable (quoique, comme nous l'avons expliqué dans le paragraphe précédant...