DESTINATIONS TOURISTIQUES FRANCAISES … Le jour d’après …

Un changement organisationnel et managérial des destinations touristiques qui repose sur la mise en place d’une gouvernance digitale pour aplanir les résistances aux changements dans une dynamique de groupe. 

La pandémie sanitaire actuelle, d’une forme et d’une inattendue ampleur mondiale encore mal connue et mal maitrisée à ce jour, les conséquences économiques graves voire fatales pour un très grand nombre d’entreprises du secteur touristique dans l’obligation temporaire de cesser leurs activités, l’absence de vision sur les délais et les conditions d’une simple reprise de ces mêmes activités, sont les sources d’innombrables et incertaines interrogations. Bien que déjà confronté à de nombreuses et différentes crises (l’arrêt complet du pays en 1968, la grippe de Hong Kong, la guerre du golfe, les grèves de 1998, les attentats du 11 septembre, les grèves de 2013, les attentats de 2015 et plus récemment « les gilets jaunes »), le monde du tourisme n’a aucune expérience antérieure à laquelle se référer pour faire face à ce qui se passe aujourd’hui. 

Inutile de répéter que c’est grave, très grave, nous le savons tous. Nous sommes emportés dans ce gigantesque marasme dont le volet sanitaire est pour le moment prioritaire. Dans le même temps, la gestion des problèmes immédiats devient primordiale pour chacun de nous. Chaque entreprise doit surmonter de nombreuses difficultés et affronter une grande diversité d’obstacles pour, parfois, se résigner à une fragile survie. Au-delà des réponses quotidiennes urgentes qu’elles tenteront d’apporter, les destinations touristiques vont devoir simultanément anticiper et décrypter les profonds changements auxquels elles vont être confrontées.

Le confinement dont la durée exacte n’est pas encore connue et la longue période de déconfinement qui va suivre, ne doivent pas nous empêcher de réfléchir aux évolutions subodorées.

Une certitude : les conséquences multiformes de la terrible crise économique conséquente de cette pandémie vont, dans la durée, prendre une dimension considérable. Elles vont être dures à affronter, très dures à supporter …

Des évolutions (pas une révolution) à envisager dans l’organisation de la mise en marché des destinations touristiques

Le contexte organisationnel particulier de la mise en marché de la production France met en évidence la mainmise des structures territoriales institutionnelles.

En dépit de cette importante présence, cela n’a pas permis dans chaque destination :

- de constituer un catalogue commercial représentatif de la totalité des hébergements et des offres loisirs disponibles avec une actualisation des données effectuée en temps réel,

- de centraliser une gestion opérationnelle des réseaux organisés de distribution particulièrement à l’échelle européenne.

En résumé :

Une production France très partielle avec une distribution peu développée sur les réseaux externes (plateformes web, agences de voyages, tour-opérateurs) … Les ingrédients d’une nécessaire réorganisation des processus de mise en marché.

Pour la période qui va suivre, certains prétendront que dans l’incapacité d’appréhender avec certitude nos lendemains, il est préférable de continuer comme avant. L’habitude pour ces destinations touristiques ancrées dans des stratégies anciennes consiste à exploiter leurs centrales de réservation ou leurs places de marché comme un canal prioritaire de vente, même en période de forte demande. Les services de réservation des destinations sont aujourd’hui principalement basés sur ce modèle économique dont on sait qu’il ne répond plus ni aux attentes ni des professionnels locaux ni à celles des marchés.

D’autres destinations chercherons sans trop tarder, à engager des réflexions pour préparer leurs après-demain. Sans être prophètes, elles devront imaginer, étudier, anticiper les orientations et les dispositions à prendre pour affronter la très difficile et longue période de repositionnement et de relance des activités touristiques.

On perçoit, sans certitude aucune, que l’on se dirige rapidement vers des modèles économiques nouveaux et très évolutifs. Il nous faut, à l’aune des récents et nombreux soubresauts, comprendre ces évolutions, imaginer, décrire et anticiper les modalités d’application de nouveaux modes de fonctionnements que nous allons peu à peu découvrir et devoir prendre en compte.

Les acteurs locaux de la filière tourisme.

Dispersés et isolés, souvent de trop petite taille pour affronter individuellement la diversité des marchés, les acteurs de la filière tourisme des destinations touristiques sont aujourd’hui dans l’incapacité structurelle de s’organiser collectivement. Ils sont en concurrence avec des acteurs de plus grande taille (chaines intégrées d’hôtels ou de résidences, réseaux d’agences immobilières, …) qui disposent d’une puissance marketing suffisante pour fermement négocier de favorables conditions financières de distribution par les grandes plateformes du web.

Les structures institutionnelles du tourisme ont le devoir de faciliter et d’organiser la mise en marché de l’ensemble des produits réellement disponibles dans chaque destination. Elles devront mettre à disposition de leurs professionnels de véritables outils d’intelligence économique et de prospective de la demande.

Si tel n’était pas le cas, l’intermédiation entre l’offre et la demande serait définitivement le fait des grandes plateformes de distribution qui disposent de moyens financiers et technologiques qui leur assurent une puissance commerciale mondialisée.

Après une crise, il est habituel de constater que nos attitudes et nos décisions dépendent de la réaction politique et de la trajectoire que l’on nous a imposée de suivre. Pour autant devons-nous rester les bras croisés en attendant d’être submergés par le flot des seules directives que l’on ne va pas manquer de nous communiquer et dont nous dirons qu’elles sont trop éloignées des problématiques de terrain ? Ne nous trompons pas, la sortie de crise n’implique pas une reprise économique immédiate. Il faudra donner du temps au temps … certainement beaucoup de temps.

Dans chaque destination, il va falloir passer d’une logique de concurrence à celle de la coopération. Chaque destination va devoir s’engager dans une nouvelle façon de présenter commercialement l’ensemble de sa production afin d’obtenir une valeur globale présentant un effet de masse, nécessaire pour fournir les réseaux de distribution, sans pour autant gommer les spécificités de chacun.

Il reste encore une question : quelle autorité pilotera ce renouveau ?

                          Une situation de rupture avec la demande.

La spirale infernale des prix ne sera plus le seul déterminant dans l’acte d’achat même si nous aurons toujours à nous confronter à des concurrents capables, sans délai, de réagir avec agilité pour lancer des promotions ou des baisses de prix « fracassantes ».

Les clientèles réfléchiront davantage au contenu de ce qu’elles achèteront. L’époque de surconsommation et de l’accumulation matérialiste est derrière nous. Plus informés et parfois plus experts, les clients exigeront plus de transparence, plus de garanties sanitaires (programme de certification), plus de qualité, plus de sécurité. Pour les destinations touristiques, le tournant vers plus de responsabilité va donc s’amplifier dans les années qui viennent.

Enfin, la “vie connectée” (E. life), déjà largement amorcée, va s’accélérer au sein des foyers récemment confinés.

Le général Douglas Mac Arthur disait « les batailles perdues se résument en deux mots : trop tard »

La crise actuelle fait ressortir la fragilité des organisations pyramidales et hiérarchiques classiques.

Dans chaque destination, la dématérialisation des pratiques professionnelles aura, dans l’intervalle, accéléré son irrésistible et spectaculaire progression. Le télétravail à grande échelle constituera l’une des briques majeure. Cela prendra du temps pour organiser et maitriser ces évolutions mais c’est le moment de repenser notre manière de gérer ces étapes et ainsi de se préparer à ces importants changements.

Ma longue pratique professionnelle dans le monde du tourisme, mon analyse de cette situation particulièrement contraignante complétée par différents échanges avec des interlocuteurs proposant des points de vue prospectifs, me convainquent dans l’idée que les responsables des destinations touristiques vont avoir une réelle opportunité pour prendre une part active et décisive dans les évolutions incontournables des processus de mise en marché des offres disponibles.

Nous ne pourrons plus indéfiniment reproduire les recettes passées qui ont pendant trop longtemps été copiées sur le modèle d’organisation de la production des tour-opérateurs sans avoir, au niveau de chaque destination :

- la capacité d’instaurer une véritable politique d’achat,

- la nécessaire puissance commerciale pour conquérir « en temps réel » des clientèles volatiles et infidèles.

Il nous faut maintenant patiemment comprendre la façon dont cette crise transformera les activités touristiques et les milieux qui en vivent.

Les premiers changements significatifs intéressant les méthodes de mise en marché des destinations touristiques concerneront :

-         L’activation d’un plan global par destination de numérisation des activités des acteurs locaux, 

-          L’utilisation par chaque professionnel de solutions informatiques communicantes, 

-         le raccourcissement des circuits de mise à disposition des stocks actualisés des disponibilités d’hébergements, des offres de loisirs et des prestations annexes,

-         les méthodes de management et les conditions de sollicitation des nombreux canaux de distribution numérique au contact des clientèles individuelles.

Une approche innovante pour le management commercial d’une destination touristique.  

L’animation collective du développement commercial d’une destination touristique va devenir plus complexe. L’utilisation par les acteurs locaux des technologies numériques va s’amplifier tout en imposant une réelle prise en compte des usages de chacun.

Les nombreuses innovations vont entrainer un renouvellement des compétences techniques de toutes les structures territoriales ce qui sous-entend une remise en question des procédures et des stratégies. Cela impliquera de nombreuses parties prenantes et nécessitera un nouveau management collectif de ces fonctions.

Le cœur de métier de l’opérateur du développement commercial territorial sera avant tout de mettre en marché collectivement les contenus de l’ensemble des offres disponibles, de permettre des échanges directs et permanents d’informations (froides et chaudes) entre les hébergeurs, les prestataires de loisirs et les clients, de construire ensemble une stratégie de sollicitation commerciale des marchés en utilisant de façon organisée tous les réseaux numériques de distribution.

Nécessitant une connaissance approfondie de ces réseaux, ce nouveau métier sera une force de proposition en apportant de réels conseils pour suggérer une personnalisation des offres en fonction des attentes de chaque réseau mais aussi pour adapter en permanence la communication à court terme basée sur les seuls niveaux de remplissage des hébergements de la destination. Plus qu’un simple organisateur d’une distribution collective, l’opérateur territorial se positionnera comme un manager animateur assumant les fonctions de responsable marketing proposant de nouveaux services et de directeur des ventes à l’affut des marchés de niche ou de nouveaux créneaux de distribution. 

Il interviendra également dans les négociations des contrats de distribution des offres de la destination (avec l’idée qu’une négociation collective est toujours plus avantageuse qu’une négociation individuelle) dans la perspective d’ouvrir de nouveaux marchés nationaux et internationaux. Il sera chargé d’évaluer les coûts de l’envoi des données sur les disponibilités à des formats différents ainsi que la gestion du « reporting » avec l’ensemble des structures distributrices.

                           Deux domaines de réflexion

- Des offres disponibles dont l’actualisation en temps réel garantira jusqu’au dernier moment la réalité de ce qui est disponible à l’achat en ligne. C’est un point important car il reste encore aujourd’hui un trop grand nombre de clients dans l’attente de requêtes en demande (le fameux « request »).

- Vers l’extérieur, une approche diversifiée de la distribution directe ou indirecte et, au niveau de la destination, un management commercial intégré pour s’assurer d’une meilleure maitrise des contacts clients tout en gardant la capacité de négocier au niveau de chaque destination le niveau des conditions financières pour garantir une distribution économiquement acceptable et surtout efficace.

L’opportunité d’associer efficacement et à court terme les budgets consacrés aux actions promotionnelles avec la réalité des niveaux de remplissage d’une destination.

L’enjeu pour chaque destination consistera à développer un concept de plateforme consistant à faire interagir des populations différentes de façon à créer une valeur globale. Cette plateformisation à l’échelle d’une destination est un phénomène par lequel les entités territoriales institutionnelles devront modifier leurs structures et leurs usages pour s'adapter à un nouveau contexte dynamique basé sur l’usage exclusif du numérique ce qui ne manquera pas d’entrainer des échanges importants de données mais aussi une gestion très professionnelle des réseaux de communication.

Faut-il redire et insister sur le fait que l’absence de vision des destinations touristiques a conduit à une très grande puissance des « agences de voyages en ligne » (OTA) ou des plateformes de distribution ce qui n’a pas manqué de créer un important déséquilibre du marché ? La sortie de crise amplifiera les risques de concentration et de situation monopolistique ce qui est inévitable lorsque les marges sont faibles et les contraintes techniques importantes. 

Dernier point et non des moindres, les hébergeurs et les prestataires de loisirs ont leur destin lié aux fournisseurs de technologies qui devront œuvrer dans le cadre de chaque destination touristique tout en préservant la capacité d’une future mais impérative mise en réseau des destinations.

Cinq priorités pour agir dans chaque destination

① Développer la mise en réseau numérique de tous les acteurs (hébergements, offres de loisirs et prestations diverses).

Concevoir, mettre en œuvre et animer, sur le thème de la mise en réseau numérique de la totalité des acteurs touristiques, un projet structurant porté par la ou les collectivités concernées avec pour objectif de faire évoluer les moyens et les méthodes de communication interne afin de mieux maitriser l’actualisation de l’énorme flux de produits disponibles.

Cette étape, préalable indispensable, reste encore trop souvent le maillon faible dans l’organisation interne des destinations :

- Certains acteurs locaux, indépendants ou partenaires d’un groupement ou d’une chaîne, utilisent déjà des solutions de gestion des réservations qui communiquent automatiquement avec des partenaires extérieurs pour distribuer, jusqu’au dernier moment et selon différents paramétrages, leurs offres réellement disponibles.

- D’autres acteurs locaux, voire dans beaucoup de destinations la majorité d’entre eux, utilisent des solutions logiciels non communicantes ou, et cela est encore fréquent, ne sont tout simplement pas équipés avec des solutions numériques de réservations en ligne. C’est le cas pour un certain nombre de gestionnaires d’hébergements mais plus particulièrement pour les prestataires de loisirs.

La mise en réseau numérique des acteurs locaux passe, pour chaque destination touristique, par la définition et l’animation d’une démarche collective structurante ayant pour objectif à terme de rassembler en un seul point l’ensemble des disponibilités de toute les offres dans une destination.

Cette approche nécessitera :

- des aides ou des subventions pour faciliter l’acquisition de solutions logiciels communicantes.

- une pédagogie du développement commercial collectif dans le cadre d’une destination

- une pédagogie et des formations sur l’utilisation et la négociation collective avec les réseaux de distribution.  

- des formations à l’utilisation de ces solutions.

- une initiation à la pratique du travail en réseau dans le cadre d’une destination.

② Déployer un service « Destination Trade Organisation / D.T.O. * » qui automatise en interne la mise en réseau des acteurs locaux et qui, simultanément, permet de manager en externe une communication directe ou indirecte avec les clients. * Organisation commerciale de destination

Sur la base d’une plateforme unique apparaissant sous le seul nom de la destination dans laquelle sera rassemblée l’exhaustivité des offres disponibles, il s’agira de permettre à chaque client selon le choix de son point d’accès à la consultation des données :

- de connaître en permanence et instantanément toutes les disponibilités des offres existantes (prestations sèches ou packagées) dans la destination,

- pour ensuite, directement chez l’hébergeur ou le prestataire concerné, de réserver et d’effectuer le paiement sécurisé en ligne..

Ce mode d’organisation appliqué à l’ensemble des acteurs locaux implique que la collectivité gestionnaire de la « plateforme de distribution de la destination » ne s’occupe plus de gérer la réservation client ce qui présente les avantages suivants :

- suppression de la gestion administrative et comptable, souvent lourde, des dossiers de réservations individuelles.

- suppression de la gestion des paiements dus aux fournisseurs.

Les anciennes centrales de réservations et les pseudo-places de marché laisseront peu à peu la place à des solutions hyper communicantes dans lesquelles le client sera au cœur des relations.

Pour faciliter cette automatisation, la structure territoriale devra prendre en charge l’utilisation d’outils techniques performants : base de données, logiciels adaptés pour suivre les ventes, etc., infrastructures informatiques des fournisseurs (serveurs, bande passante, etc.). Bien sûr, la distribution numérique est moins onéreuse que la distribution physique mais le coût des moyens informatiques à mettre en œuvre générera, pour la collectivité, des charges annuelles d’utilisation qu’il faudra prendre en charge.

Enfin, et ce n’est pas le moindre des sujets, la structure D.T.O. locale ne devra plus prélever de commissions intermédiaires en laissant à chaque hébergeur ou prestataire de loisirs le soin de rétribuer directement le distributeur final selon un barème négocié collectivement par le manager commercial de la destination.

③ Chaque hébergeur devient le concepteur et le commercialisateur de ses propres offres « packagées ».

L’habitude avait été prise de laisser aux structures territoriales le soin d’organiser la production, la gestion et la commercialisation des offres packagées. Lourdes à concevoir et parfois complexes à gérer, ces offres présentaient un certain nombre de difficultés :

-         Stocks de disponibilités mal maitrisés au dernier moment

-         Gestion lourde sur le plan administratif et comptable

-         Résultats commerciaux parfois peu encourageants

 Il faut observer que peu d’hébergeurs locaux étaient incités à concevoir un catalogue d’offres packagées qui reflète la spécificité de chaque établissement ou de son environnement. La règlementation sur les forfaits étant par ailleurs restrictive.

Dans la démarche D.T.O., chaque hébergeur à la charge d’enrichir la qualité et le contenu de ses prestations, de différencier son offre ou encore de construire un produit inédit. Sa démarche reposera sur une notion d’expérience combinant des avantages entre le prestataire touristique et le touriste.

④ Les hébergeurs et les prestataires de loisirs ne doivent plus confier leurs stocks de disponibilités (contingents) à un ou des tiers extérieurs.

Le détachement auprès d’un tiers extérieur d’un stock de produits à vendre paralyse la fluidité des offres disponibles. Il n’était pas rare de constater qu’un distributeur n’était pas en mesure de répondre favorablement à une demande alors que, dans le même temps, un autre distributeur détenait une ou des disponibilités sur le même produit.

 Le premier qui vend …

La numérisation des professionnels locaux, l’évolution des solutions informatiques vers des outils hyper communicants, le pilotage centralisé des réseaux de distribution sont autant de points qui devront permettre à chacun de distribuer simultanément, selon ses propres paramétrages, la même offre disponible dans autant de réseaux que souhaité.

Une règle décisive.

La remise en marché permanente et jusqu’à la dernière minute de tout ce qui est disponible, la capacité d’agir sans délai sur des offres promotionnelles, l’animation du plus grand nombre de réseaux de distribution vont assurer une grande visibilité aux offres de la destination. Peu importe si un distributeur vend très peu car il assure la présence de la destination dans son catalogue. 

⑤ Travailler avec des distributeurs garantissant le paiement direct des clients auprès des hébergeurs ou des prestataires.

La gestion des mouvements financiers « pour le compte de » est souvent la source de coûts importants particulièrement dans le cadre des collectivités territoriales. Les solutions de réservations doivent permettre un paiement direct du client auprès du fournisseur concerné en évitant des traitements successifs des paiements.

Cette politique iconoclaste ne correspond pas aux pratiques actuelles des professionnels du tourisme. Et pourtant, si l’on observe certaines grandes plateformes du web, on peut déjà découvrir de telles initiatives qui mettent directement le client de la plateforme avec le fournisseur du produit. La plateforme en question garantissant par son accréditation le sérieux du fournisseur.

Il reste, autour de cette évolution, beaucoup de points à régler mais cela indique une tendance que l’on ne pourra ignorer à l’avenir. Les destinations touristiques et leurs distributeurs devront modifier leurs modèles économiques en allant vers plus de transparence basée sur une communication en temps réel.

En conclusion … savoir vendre ce qui est disponible

La vie et la croissance des destinations touristiques dépendent très directement de la pérennité commerciale des D.T.O. dont les modèles économiques devront s’adapter à la grande distribution. La rentabilité des D.T.O. suivra la même logique que celles des distributeurs à savoir que dans chaque destination. il faudra mettre en avant le facteur attractivité et s’assurer du plus grand nombre de disponibilités mises en ligne.

Enfin, il faudra poser le problème du ou des réseaux de destinations qui communiquent entre elles mais aussi et surtout avec les réseaux de distribution.

 Un changement organisationnel et managérial des destinations touristiques qui repose sur la mise en place d’une gouvernance digitale pour aplanir les résistances aux changements dans une dynamique de groupe. 

Article rédigé par Claude MORIN / INFOTOUR Expert consultant spécialisé dans la mise en marché des destinations touristiques

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La Grande Motte, le 14 avril 2020