Petit guide de la transformation digitale du secteur immobilier

Article à découvrir avec d'autres sur mon blog via Digital Sapiens

Indépendamment des potentielles évolutions organisationnelles, ou de l’organisation elle-même, nous partirons du principe que « ce qui fait la richesse de l’entreprise, ce sont ses femmes et ses hommes ». Fait généralement admis.

Ainsi, la question n’est plus le management de l’intelligence collective (terminologie marketing passée de mode depuis plus de 5 ans), pas plus que la refonte de l’organisation. La question se transforme, tout comme l’entreprise : comment rendre l’entreprise agile, et donc plus productive, et donc plus performante, tout en maintenant un niveau de processus nécessaire et suffisant à son bon fonctionnement. Par exemple, cela peut se traduire concrètement par « Comment amorcer le virage de la transition numérique sans freiner mais aussi sans sortir de la piste ».

La question du nécessaire besoin d’agilité de l’entreprise, couplée à celle de la richesse humaine induit (sous forme de raccourci) la question de la mobilisation de l’intelligence collective. Le fait est, que celui qui mobilise l’intelligence collective, c’est surtout :

• le manager
• l’acteur lui-même
• la vision du monde, et donc de l’entreprise, promulguée (quasiment érigée en loi) par sa direction généraleOn retombe fatalement sur la question du rôle et de la plus-value du manager. Le sens aux actions d’entreprise, diffusé par le manager, est ainsi essentiel à l’efficacité collective. Cette question représente le 2ème axiome : l’organisation diffuse ses messages par l’intermédiaire de ses acteurs.

• La question devient dès lors : comment devenir l’acteur de son propre changement. Comment canaliser les différences (et donc la richesse de l’entreprise) dans le sens du développement de l’entreprise.

 

 PRINCIPES FONDAMENTAUX

 

PHYLOGENÈSE DE L’ENTREPRISE DIGITALE

Il est possible d’employer une métaphore sur la transformation de l’entreprise en elle-même, basée sur le corps humain.

L’entreprise capte des informations (comme le fait l’homme au travers de ses 5 sens) pour prendre en compte son être, puis son environnement, puis son être au sein de cet environnement. Le cerveau analyse ces données et procède à des ajustements : vitesse, force, torsion, repos… sont ainsi générés en réaction aux informations parvenues au cerveau par l’intermédiaire de ces capteurs.

Pour améliorer la seule performance de son être, notre lointain ancêtre australopithèque nous a enseigné la notion d’outil : le bâton prolongeait son poing. Les outils sont également utiles à l’entreprise pour prolonger son champ d’action.

Ainsi, ses capteurs l’informent, les outils l’aident à agir en prolongeant son champ d’action.

Cela étant, avant d’être la prolongation du bras, l’outil était la prolongation de la psyché (il existe une intention derrière l’usage de l’outil, nous traitons là de cette intention). L’outil prolongeant la conscience sert ainsi la découverte du cosmos, de l’environnement et son interaction avec celui-ci. Son concept s’approprie et devient au fil du temps l’objet de sa propre découverte. Exemple du silex, produisant une étincelle puis le feu, qui devint briquet (briquet à silex incarnant dans un objet la faculté de générer du feu).

Plus globalement, avec la Révolution Industrielle, l’homo sapiens sapiens, incarna sa pensée dans des outils, dans le but d’augmenter sa force de production : là aussi, la pensée s’incarna dans l’outil. Mais ici, le paradigme commença à s’inverser, car l’homme-ouvrier (et non évidemment l’homme-inventeur) devint lui-même un des rouages de l’outil (si on parle d’usine, par exemple) en tant que simple force productive. Hommes et Outils / Machines se surveillent mutuellement, avec leurs propres capteurs et leurs propres prolongations / extensions de leur être. Néanmoins, l’intention n’est présente que chez l’Homme.

Avec l’ère digitale, ce ne sont plus les forces productives physiques qui sont mises en jeu. Ce sont les forces productives cognitives. Celles-ci sont basées sur une diffusion de plus en plus rapide et massive de l’information, à l’image de notre cerveau et des neurones qui lui transmettent quantité d’informations. Là encore, l’homme devint autant un rouage du processus (il l’alimente de se connaissance) qu’il l’utilise (pour alimenter sa propre connaissance). L’intention n’est toujours présente que chez l’Homme et absente de l’outil.

A ce stade, il est notable de comparer la convergence digitale avec l’omniscience divine. Cette ambition était déjà celle de la Tour de Babel ; aujourd’hui elle s’incarne dans ce qu’on appelle communément la transformation digitale.

La complexité des technologies et des possibilités combinatoires fait qu’il n’est plus humainement possible de penser un outil et de l’incarner simplement, car les multiples incarnations dépassent souvent largement le cadre de la pensée de son auteur. C’est en cela que le monde change : nos créations dépassent nos intentions, de façon industrielle.

 

CE QUI DÉFINIT LA SUPÉRIORITÉ DE L’HOMO SAPIENS SAPIENS

Descartes, en faisant évoluer son « cogito ergo sum » (je pense donc je suis) vers le « ego cogito ego sum » (au moment où je pense, je sais que j’existe), nous permet de poser le paradigme que nous sommes collectivement en train de générer : du point de vue digital, « je suis ce qui me pense ». Où le « ce qui me pense » est un vaste collectif transhumain pensant, et partant, nous échappant individuellement.

Ainsi, il convient d’en revenir à cette intention déjà évoquée plus haut : certes, la machine peut dépasser l’Homme, mais seul l’Homme dispose d’une *intention*qui laisse encore la technologie morte, désincarnée.

 

TRANSFORMATION D’ENTREPRISE

Il est commun, en sollicitant des cabinets de conseil en transformation digitale (par exemple), de se voir préconiser des projets gadgets, des outils, des best practices, parfois même des processus types ou des organisations types… Issus d’exemples légitimes et faisant référence. Ces sauveurs du monde libre ont oublié l’exploitation de cette intention évoquée plus haut. Ils perfusent aux néophytes leur vision « prêt-à-penser ».

Qu’est qui fait que, dans un contexte donné, avec des compétences humaines données, une intention peut (ou non) aboutir ? Qu’est-ce qui rend une transformation pertinente, sinon réussie, voire performante ?

L’étude du contexte, la connaissance de l’histoire et de l’évolution de l’entreprise est essentielle pour préconiser une action adaptée. Cela est certes nécessaire, mais pas suffisant.

Quelques points fixes (liste non exhaustive) peuvent être cités, car le sujet commence à être connu…

 

DISRUPTIVE INNOVATION

L’innovation (de rupture) s’appuyant sur l’insatisfaction client est souvent source d’amélioration rentable.

Ex : Blablacar (vs SNCF), Uber (vs Taxis), mais aussi Free (vs le trio Orange, SFR, BT)…

How-To : Ecouter ses clients, améliorer son offre, mener une veille technologique et une veille sociale

Métriques clients : Economiser, gagner du temps, expérience client positive

Support : indicateurs, audience, interactions avec les clients sur l’amélioration continue (« aidez-nous à »)

 

DÉFRAGMENTER UN MARCHÉ

Un marché fragmenté peut mener à l’insatisfaction du client de par la complexité des offres proposées.

Ex : Cas du transport aérien, commerce de détail (multimarques), simplification des offres mobiles par SFR…

How-To : Mise en œuvre de places de marché, solutions de transports multimodales, création de standards, construire son activité autour d’une plateforme transverse à l’entreprise (nécessitant de proposer un accès gratuit aux partenaires pour aider à la développer)

 

DÉMOCRATISER DES PRODUITS OU DES SERVICES

Il s’agit ici de l’industrialisation générant une forte baisse de coûts de production, pour diffusion massive.

Ex : TV à écrans plats, tablettes, vente-privée.com, Banques en ligne low-cost… Et en général : le low cost !

How-to : Diminuer les coûts de production en industrialisant, ou renoncer à des marges trop importantes (du fait d’un positionnement marketing trop différenciant par rapport à la valeur réelle de l’objet produit).

 

DIGITALISATION DES CONNAISSANCES

Utilisation de capteurs pour aider à la pratique d’un métier dont le diagnostic était une composante essentielle. Numérisation de données (directement ou via ces mêmes capteurs). Knowledge Management, stratégie digitale…

Ex : Assurances (la façon de conduire analysée pourrait générer bonus ou malus), Médecins (machines de diagnostics et mise en relation avec un médecin), plus simplement : entreprises de dématérialisation de documents, logiciels de cartographies de connaissances…

How-to : Déployer les capteurs nécessaires à l’établissement du diagnostic et adapter son offre commerciale en conséquence, voire proposer une offre de conseil de manière conjointe. Solutions de dématérialisation (matures sur le marché) et de diffusion. Solutions de Knowledge Management, Collaboration, Human Capital Management, financement participatif…

 

TRANSFERT DU TRAVAIL EN MOBILITÉ OU VERS DES TIERS-LIEUX

Délocalisation du lieu de travail grâce à la technologie, mais surtout : mise en place de nouvelles manières (processus) de travailler et donc de penser son métier.

Ex : Pigistes, commerciaux ayant une quote-part de travail sédentaire, …

How-to : Repenser intégralement son métier, qui doit s’y prêter (technologie adaptée et mature)

 

METTRE EN PLACE UNE DÉMARCHE D’OPEN INNOVATION

• Développer une culture de l’expérimentation, dans le cadre de mise en œuvre de projets
• Mise en place d’une culture transversale à l’entreprise et agile
• Fortes interactions avec les clients sur le processus d’amélioration continue

 

 LE CAS PARTICULIER DE L’IMMOBILIER

 

BREF ETAT DES LIEUX DU WEB IMMOBILIER

Le web immobilier est déjà très mature en terme d’achats / locations entre particuliers et professionnels :

• Leboncoin.fr totalise 8,5 M de visiteurs par mois
• Seloger.com totalise 3,5 M de visiteurs par mois
• Pap.fr totalise 2 M de visiteurs par mois

 

AUTRES DONNÉES

De nombreuses données, accessibles par des bases de données externes, pourraient être proposées en complément des informations présentes sur le web immobilier :

• Estimations en ligne et évolution du marché (MeilleursAgents, Efficity, Castorus…)
• Etats des lieux en ligne (HomePad), Syndics en ligne…
• Visite virtuelle du quartier (Google Streetview, Mappy…), voire du logement (Habiteo, Home3D)
• Données géographiques et géopolitiques (Météo France, ESRI, RATP et autres régies locales, Pollution, Criminalité avec inhesj.fr…)
• Données économiques (taux d’imposition moyen… avec le site de l’INSEE)

 

ÉCONOMIE COLLABORATIVE

Depuis la sortie de la loi sur le crowdfunding en mai 2014, quelques acteurs ont lancé des offres de financement participatif dans l’univers de la promotion immobilière : Lymo, WiSeed, RealityShares…

 

TIERS LIEUX

Des solutions de tiers lieux (salle de réunion, voire même magasins) sont apparues depuis 1 an. Outre les acteurs bien connus de type Regus, sont désormais présents sur le web : Bird-Office, Popup Immo…

 

MAISONS CONNECTÉES

Les maisons connectées le sont à différents niveaux. Elle suppose un premier niveau de maîtrise de l’internet des objets.

Tout d’abord au niveau de la sécurité (alarmes), mais aussi de la domotique (réglage de la température, de la consommation énergétique, de dispositifs lumineux ou sonores), voire des assurances (Axa propose des capteurs sur la même philosophie, dans le but d’identifier d’éventuels dégâts des eaux, par exemple, ou autres fuites énergétivores en vue de vendre des prestations de conseil).

L’exploitation de ces données sera sans nul doute un marché en forte croissance à court – moyen terme.

 

TENTATIVES DE MISE À DISPOSITION DE STANDARDS

Les initiatives de normes et/ou plateformes partagées de BIM, Building-in-One (Bureau Veritas), Fidji (normes de données immobilières), tout comme plusieurs initiatives locales au sein de réseaux d’agences… témoignent d’un nécessaire besoin du secteur.

Moins urbanisé que la banque, mais générant des flux financiers pourtant importants, le métier de l’immobilier peine à imposer des normes, du fait d’une évolution législative oppressante et d’un manque de coordination des acteurs en la matière permettant de déboucher vers des principes concrets et mis en application. Cela s’explique probablement par le fait que l’immobilier est majoritairement un métier qui se pratique plus qu’un métier qui se pense. Le produit est très concret, très matériel et ne présuppose pas pour être vendu un grand effort de conceptualisation. Les réflexions ne sont souvent portées qu’au sein des sièges de grandes foncières.

 

UN S.I. SOUVENT SPÉCIFIQUE

Dans ce contexte, le Système d’Information des grandes foncières s’est souvent développé autour de solutions plus ou moins spécifiques : que ce soit en développant des outils en mode RAD ou en faisant de lourdes adaptations sur des ERP du marché (aux processus souvent segmentés) : SAP, Altaix, SAGE…

Les SI immobiliers agiles d’aujourd’hui sont ainsi souvent ceux qui ont souffert d’un manque d’investissements hier, ou beaucoup plus rarement ceux qui ont bénéficié d’une véritable vision prospective de l’informatique de demain !

 

QUELQUES PISTES DE REFLEXION

 

RETROUVER LES INTENTIONS DERRIÈRE LES OUTILS

Nous voyons bien au travers de cette présentation succincte que les innovations transcendent les intentions : il devient aujourd’hui nécessaire de réfléchir à l’usage possible de telle ou telle innovation. En soi, il s’agit d’une aberration. Le paradigme s’est inversé : la question est moins de savoir concevoir et réaliser un objet innovant, que d’introduire une rupture durable dans l’usage de cet objet (dans le but notamment de rentabiliser cette innovation). Cela signifie que la masse de gens auto-proclamés innovants ne font en fait que jouer au Lego (ils combinent des briques dont ils n’ont même pas envisagé l’essence). Faisant cela, ils visent du gain rapide et simple à générer, mais génèrent surtout beaucoup de bruit, qui empêche une analyse profonde de leur secteur (qu’ils contribuent ainsi surtout à sur-fragmenter).

Une réappropriation de ces innovations est nécessaire : quelles ont été les intentions derrière ces innovations (autres que de multiplier des échanges de données de plus en plus massivement et rapidement ou réaliser des combinatoires simples, sinon simplistes) ?

Penser un outil de diagnostic médical (combinatoire de capteurs + diffusion de l’information + médecine), par exemple, doit se faire non pas selon la nécessaire adaptation du métier à notre environnement qui évolue, mais d’abord selon une logique humaine, sinon humaniste. Ex : Comment faire pour qu’un médecin puisse dispenser ses soins au plus grand nombre ? La commercialisation et l’approche marketing n’en sera que plus évidente. La logique économique et ROIste étant évidemment une nécessité a priori.

Selon ce schéma de réflexion, nous passons de la stratégie de transformation basée sur l’innovation de rupture (qui n’était en fait qu’une combinatoire) à la stratégie de transformation basée sur la démocratisation des produits et services.

Repenser la somme des intentions des innovations d’un secteur d’activité permet de redonner du sens et d’aiguiser son *intuition*, au sens de celle utilisée au jeu d’échecs (un humain n’étudiera que les coups probablement porteurs de valeur ajoutée, un ordinateur étudiera l’ensemble des combinatoires).

 

REDONNER LE SENS À L’INTENTION PRIMALE

Il existe donc un travail à faire pour rassembler les innovations d’un secteur, redonner du sens, aiguiser son intuition.

Parallèlement, cela revient à repenser son métier. Souvent, les entreprises qui ont besoin de repenser leur métier ne disposent pas de structure de veille, ne disposent pas de structure de marketing stratégique, ne disposent pas d’une cartographie précise de leurs processus (incarnés concrètement dans l’organisation au sein de processus opérationnels et/ou d’outils tout autant opérationnels)… Ou ne disposent simplement pas des moyens pour le faire.

Repenser son métier, c’est au final retrouver l’intention primale : voyage dans le temps qui remonte à la source, à la création de l’entreprise. Une fois retrouvé, ce sens doit se réincarner dans le contexte actuel – qui a évolué – et au travers des changements notables rencontrés dans le chemin qui sépare ces deux instants (l’histoire de l’entreprise, qui s’imprègne dans la culture et dans l’esprit de chacun des collaborateurs).

Cas le plus connu et emblématique : Apple, qui réalisa avec le retour de Steve Jobs, ce type de cheminement.

 

DÉFRAGMENTER LES STRATÉGIES

Quittons le domaine généraliste pour revenir au domaine Immobilier, domaine extrêmement fragmenté. Les documents, les données et les systèmes sont bien souvent éparses. Même les processus sont complexes à unifier de manière durable (ils sont glissants d’une organisation à l’autre). Le métier est en cours de maturation et se trouve dans un état d’adolescence, par rapport à d’autres domaines plus matures comme la banque, l’industrie ou le retail.

Néanmoins, il est possible de dessiner des pistes de progrès : unifier non pas les métiers de l’immobilier, mais la vision commune, l’appréhension de l’immobilier au sein d’une démarche, au sein d’une entreprise.

Ce qui donne du sens, et donc fédère autour d’un objectif commun, c’est bien la mise en place d’une métastratégie d’entreprise. Métastratégie au sens du grec ancien méta « au-delà » : La métastratégie vient après la stratégie. Ou encore : une fois la stratégie posée, que faire pour l’incarner de la manière la plus fidèle et performante possible ? La stratégie d’entreprise appartient à la seule direction générale. Tout le reste n’est que communication, management voire marketing. Ensuite, viennent les déclinaisons stratégiques des métiers, des activités afférents à cette stratégie d’entreprise. Comment enrichir chaque métier, chaque activité, chaque processus d’une stratégie qui lui est propre et lui donner du sens à un niveau local pour servir le niveau supra. Comme ensuite donner du sens à l’articulation de ces méso-stratégies. C’est bien l’objet de la métastratégie : Chacune de ces méso-stratégie doit alimenter la réflexion de la direction générale qui doit adapter la stratégie d’entreprise en conséquence, puis la communication, puis les axes managériaux en conséquence.

Défragmenter la vision des métiers de l’immobilier au sein d’une seule et même structure, c’est accepter la déstructuration de la stratégie d’entreprise en méso-stratégies, puis via une action transformatrice et fédératrice, restructurer à l’aide d’un processus métastratégique le sens, par auto-alimentation et auto-assimilation de cet ensemble de visions stratégiques.

En ce sens, défragmenter l’immobilier, c’est transformer l’entreprise de façon coordonnée et fédératrice.

Partant, l’enjeu n’est pas tant de transformer l’entreprise que d’accepter de porter cette nécessaire transformation. Accepter de la porter, c’est identifier d’abord le réceptacle qui sera suffisamment légitime pour la mener à bien. Les critères restent à définir.

Porter la transformation de l’entreprise dans le but de la défragmenter et de proposer une vision unifiée du métier. En résumé c’est répondre aux ambitions, aux attentes de la stratégie d’entreprise.

 

DÉFRAGMENTER LES ACTIONS TRANSFORMATRICES

Transformer l’entreprise, c’est mettre en place plusieurs actions transformatrices coordonnées.

Admettons qu’une action transformatrice peut s’incarner en projet d’entreprise (ex de formule type qui appelle à adaptation au contexte : 10% d’innovation + 30% d’organisation et processus + 30% d’outils + 30% de conduite du changement). Partant, transformer l’entreprise, c’est coordonner ces différentes actions dans le but de servir la métastratégie. C’est même en cible autant alimenter la métastratégie de la coordination des actions transformatrices que d’alimenter la coordination des actions transformatrices de la métastratégie. Les deux concepts s’alimentent l’un l’autre.

Pratiquement, cela signifie que penser l’entreprise dans son histoire, son présent et son évolution (penser la phylogenèse de l’entreprise), c’est également penser sa transformation et également la coordination de ses actions transformatrices. Servir l’entreprise dans son ambition, c’est lui servir les projets qui porteront son ambition. Dit ainsi, cela semble presque tautologique, mais cela suppose que les processus gérant la coordination des actions transformatrices soient eux-mêmes adaptés, sinon eux-mêmes transformés, pour répondre aux impératifs de cette transformation.

Comme nous l’évoquions en introduction de cette note, il n’est plus question de parler d’évolution d’organisation. Il est question de proposer les bons rôles aux bons acteurs. Et surtout de trouver les bons acteurs.

Défragmenter les actions transformatrices, c’est faire porter aux bons porteurs les projets d’entreprise pour lesquels ils seront légitimes au sein d’une démarche structurée qui transformera la somme des méso-stratégies en métastratégie. Cela imposera nécessairement par la suite de modifier le transport des messages managériaux, mais c’est un autre sujet, qui ici peut être résolu par la seule volonté inflexible d’aboutir.

 

CO-NAÎTRE L’ENVIE

Donner l’envie, motiver, est essentiel pour toute entreprise. C’est alimenter le moteur du changement en énergie. Le travail du manager est de canaliser cette énergie dans le sens de la volonté de développement de l’entreprise. Mais sans énergie, pas de canalisation de l’énergie. Sans canalisation, pas de réponse à l’ambition de l’entreprise.

On pourrait citer le vieil adage « la nature a horreur du vide », il illustre bien le fait que, c’est humain, tout acteur impliqué, devant une situation qui lui génère de la frustration (càd qui ne répond pas à la hauteur des attentes de son implication), ne dispose que de deux grandes manières d’y répondre : retourner sa frustration contre lui-même (déprimer, mais plus simplement se désimpliquer) ou contre les autres (affronter, mais plus simplement chercher à avancer).

Qu’est-ce qui fait que telle réponse est la plus adaptée à tel cas ?

Les esprits chagrins (ou provocateurs) répondront sans hésiter : la crise ! En effet, se désimpliquer implique à moyen-long terme le fait de rechercher un meilleur contexte dans un meilleur endroit. Mais le principe de réalité, ici, la crise, refreinerait cette possibilité (l’herbe ne serait pas si verte ailleurs).

Il est possible d’envisager la réciproque : certains groupes pourraient se former dans le seul but de se souder pour être plus forts devant des situations qui généreraient des potentialités de frustration. Ce ou ces groupes se constitueraient pour faire avancer l’entreprise malgré elle-même, en quelque sorte. De leur point de vue : pour son propre bien, sa propre survie, leur propre survie.

Combattre ces groupes alors que l’entreprise aurait besoin d’énergie serait une erreur.

Promouvoir ces groupes pour en retirer plus d’énergie serait tout autant une erreur, car l’entreprise pourrait in fine se transformer malgré elle-même.

Co-naître l’envie, vivre l’envie ensemble pour mieux la comprendre, c’est fédérer ces groupes, les officialiser pour mieux les canaliser mais sans chercher à les manipuler.

 

ACTIONS ENVISAGEABLES

 

LONG TERME

Urbaniser l’entreprise.

Penser l’entreprise de demain et affirmer la volonté de la réaliser aujourd’hui. La réaliser dans son devenir et non dans son passé. Transcender le passé et le présent pour ne plus entrevoir que l’avenir. Gérer le présent mais incarner le futur. C’est un projet de conduite du changement.

 

MOYEN TERME

Création d’un incubateur : innover avec le concours de quelques personnes disposant des caractéristiques essentielles et suffisantes pour incarner des innovations concrètes et donner envie.

Penser qu’une ambition doit s’incarner en produit ou service, par l’intermédiaire d’une action transformatrice. On ne réalise pas des projets, le projet réalise un produit pour le compte de l’entreprise.

Savoir gérer les produits (transverses à l’entreprise et porteurs de sa stratégie).

 

COURT TERME

Mener des projets d’entreprise : 10% d’innovation (pour donner envie), 30% d’organisation (simplification et documentation des processus) ; 30% de conduite du changement (favoriser l’adhésion) ; 30% outils (le support au changement, quand il est nécessaire, dans une vraie logique d’optimisation des investissements).

Définir une méso-stratégie des projets d’entreprise, pour assurer la nécessaire cohérence avec la métastratégie d’entreprise.

Permettre une série de mises en place d’actions simples, concrètes (approche de petits pas, mais coordonnés), répondant à la stratégie des projets d’entreprise (on ne construit bien un puzzle qu’en sachant l’image qu’il représentera).

Permettre une logique à 2 phases : expérimentation puis industrialisation. Permettre l’erreur en phase d’expérimentation.

Limiter les budgets des projets d’entreprise pour réapprendre la valeur de l’argent et de la dépense.

Gérer le capital humain (un être humain a été, est et est en devenir ; il dispose de compétences métiers et émotionnelles, elles-mêmes en mouvement et porteuses de nouvelles potentialités).

Favoriser les experts, encourager les managers à manager, mesurer et piloter la performance, redéfinir l’ambition.