Dirigeants, ne restez pas seul avec votre stratégie

Tout dirigeant souhaite faire partager aux salariés les enjeux qu’il perçoit, sa vision pour le futur, la stratégie qu’il pense pertinente. C’est d’autant plus nécessaire qu’aujourd’hui, chacun recherche individuellement de plus en plus d’autonomie dans son travail et que collectivement, l’agilité organisationnelle est une source de compétitivité. Hors l’autonomie et l’agilité ne peuvent se déployer favorablement que si le cap est clair, connu et partagé par le plus grand nombre.

Dès lors, comment créer les conditions favorables à une bonne prise en compte de la stratégie par le plus grand nombre ? Plusieurs études convergent sur les facteurs qui ont le plus d’impacts sur l’intégration par les salariés de la stratégie de l’entreprise.

Tout d’abord un pré-requis inattendu. Peu de chance pour un dirigeant d’être écouté et a fortiori entendu si les salariés ne se sentent pas bien dans leur travail. L’environnement de travail, les perspectives d’évolution professionnelle, l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, le niveau de rémunération, lorsqu’ils sont jugés satisfaisants, sont un terreau favorable à une écoute positive. A contrario, des conditions et de travail jugées insatisfaisantes par les salariés sont un obstacle à un processus d’appropriation.

Deuxième facteur-clé, le rôle du dirigeant dans le dialogue et la communication autour de cette stratégie. Les salariés ont besoin d’entendre une parole la plus directe possible de la part des dirigeants. Les dirigeants qui se contentent de travailler la stratégie principalement avec leur N-1, comptant sur le fait que ceux-ci la répercuteront à leurs équipes, risquent d’être déçus. Se contenter d’une communication managériale en cascade n'est pas suffisant sur ce plan. Et cela même si les managers sont perçus par leurs équipes comme engagés et proches d’eux.

De fait, les salariés considèrent que les dirigeants, de par la place que leur est conférée dans l’organisation, à l’interface de l’organisation interne et de son environnement, sont les plus légitimes pour aborder avec eux ce sujet de la stratégie. A leurs yeux, la hauteur de vue que permet leur fonction rend crédible la mise en perspective des choix opérés. Cette mise en perspective sera nécessaire pour, là où ils sont dans l’organisation, faire à leur tour des choix mieux éclairés, réaliser des arbitrages du quotidien plus adéquats.

Troisième enseignement, la forme de la communication adoptée est également importante. La possibilité d’un dialogue et d’échanges les plus directs possibles augmente très sensiblement l’efficacité. Le fait que le point de vue des salariés puisse être à cette occasion pris en compte est indéniablement une source de réussite. Le dialogue avec les salariés est en contrepartie pour le dirigeant une source importante de captation d’informations utiles, d’ajustements de sa vision et des conditions de la réussite du projet qu’il ambitionne. Ce qui signifie, se mettre en situation d’écoute réelle, faire preuve d’empathie, avoir la volonté de découvrir et d’apprendre.

Finalement, à bien y réfléchir, ces enseignements ne sont pas peut-être pas si surprenants. Il est en effet en général bien difficile d’engager entre deux parties un débat sur une relation future commune si les termes de la relation actuelle ne sont pas jugés satisfaisants par l’une des parties. A savoir dans le cas présent, pour le salarié, son travail réel.

Deuxième point, ce contrat commun sur le futur recherché et sa mise en œuvre ne peut être que débattu qu’avec celui qui engagera sa parole et sa responsabilité, à savoir le dirigeant.

Troisième point, ce contrat commun sur le futur ne peut être le fruit que d'une « rencontre réelle » entre les deux parties, avec en filigrane la recherche d'ajustements mutuels lorsque cela s'avère nécessaire.