DRH et réorganisations... Bonaparte au pont d'Arcole ou ouvrier de la dernière heure ?

Nombreux sont les cadres RH d'entreprise qui déplorent en privé de ne pas être associés étroitement aux prises de décision managériales les plus critiques.

Lorsqu'il s'agit de décisions portant sur la stratégie Marketing, les équipes RH peuvent comprendre aisément cette mise à l'écart. Souvent centré sur la vie sociale de l'entreprise, attentif à ses propres équipes, maitre en son royaume et plus connaisseur des rouages internes de son entreprise que de ses marchés, le DRH s'en accommode.

Lorsque une réorganisation aux conséquences humaines considérables, souvent préparée dans le plus grand secret avec le concours de membres de la direction financière, leur est assenée - pour application - le DRH et ses équipes se sentent parfois mis à l'écart voire trahis.

La fonction RH mise devant le fait accompli. Une fatalité ?

Et oui c'est un constat répété des professionnels RH. La fonction chargée de l'humain est souvent effectivement invitée à prendre connaissance des décisions les plus lourdes "sur le plan humain" lorsqu'elles sont déjà prises. Pour exécution uniquement ?

Le professionnel RH doit-il se satisfaire de cette situation ? Est-il pompier le médecin de service au chevet d'une organisation, mis en demeure de procéder à la réorganisation voire, dans le pire des cas, à de la casse sociale.

Notre avis sur ce sujet : il n'existe aucune fatalité en ces domaines. Notre fonction doit effectivement et en permanence se positionner en partenaire business de l'encadrement supérieur. Cela implique souvent a minima un décalage de sa posture.

Est-ce besoin de le rappeler : il faut savoir éviter un positionnement trop exclusivement en expertise, strictement légaliste et règlementaire.

Le DRH est certes le garant de la conformité des pratiques dans son domaine très encadré. C'est également un professionnel fortement investi dans la gestion du climat de son entreprise. Mais il doit également savoir traiter explicitement les questions financières, y compris celles qui font rarement consensus voire parfois tacler celles qui fâchent. Il lui faut donc, et ce n'est l'objet de ce court blog, maitriser le langage de l'entreprise. Celui du budget et du cash, seuls instruments qui permettent bien souvent d'éclairer la prise de décision d'état-major. Nombre de nos collègues de la fonction Ressources Humaines ont de fait sauté ce pas. Ils maitrisent totalement le langage de la finance et la réalité très concrète des grands équilibres financiers de leur organisation. Bravo !

Lors de réorganisations, si les DRHs préparent le soft-soap, leurs collaborateurs chargés des questions juridiques, les contrôleurs de gestion sociale, services de paie et autres C&B s'affairent à produire l'information-support nécessaire à la prise de décision. Et leurs travaux analytiques et les scenarii chiffrés sur tableur n'ont pas parfois rien envier à ceux de leurs collègues des fonctions financières, juridiques et fiscales tandis que le DRH en titre cherche à réaliser la "synthèse sociale" des possibles ...

Pour autant ces contributions des équipes RH participent-elles de la prise de décision managériale et d'une gouvernance éclairée ? Trop rarement.

La décision a été prise et souvent beaucoup plus tôt dans d'autres cercles. Le travail des équipes RH relève ici d'une logistique d'intendance en aval de décisions abouties. Pour application. Certain diront "exécution".

Prise de décision, une fonction RH, condamnée à errer entre obligations juridiques et préparation de la "pommade sociale" ?

Notre expérience nous amène à penser effectivement que dans de nombreux cas, les travaux d'état-major des Ressources tiennent parfois plus de la contribution marginale que de l'appui décisif.

Peut-on changer la donne ? Et oui c'est possible et c'est bien l'objectif de ce court Pulse. Comment ? En haussant le niveau de ses contributions auprès du dirigeant.

Ce qui passe bien évidemment par l'échange informel, un art du verbe, une soft skill dans lequel les équipes RH ne sont pas les moins habiles. Cela implique également par une information du dirigeant sur la réalité humaine et organisationnelle de l'entreprise structurée tout autrement.

S'agit-il de produire sous forme de de données, données de paie ou des effectifs, des statistiques dignes des meilleures heures de la fonction financière ? Pas nécessairement et surtout pas exclusivement.

En ce domaine, celui de l'information d'un état-major en cours de réorganisation, certains DRHs commettent parfois l'erreur de de formuler leurs contributions trop exclusivement sous forme chiffrée au travers d'un outillage bureautique d'abord destiné aux fonctions financières et désormais très daté.

Du tableur au logiciel d'analyse statistique en passant par les outils de Business Intelligence, nos fonctions traitent bien souvent de la question humaine comme s'il s'agissait d'une ressource fongible. Or l'art des "Ressources Humaines" n'est pas plus celui de la moyenne qu'il n'est celui de la somme...

Les "Ressources" Humaines, un très mauvais choix de mots. L'individu est une personne, pas une ressource !

Wikipedia formule élégamment et simplement cette définition de droit civil:

Le bien fongible, ou chose de genre, est un bien (marchandises ou matières) que l'on ne peut pas individualiser.

Les acheteurs, industriels et commerciaux de l'entreprise traitent sur leurs tableurs de biens fongibles, des pièces en stock aux volumes de production ou de ventes. Le financier, quant à lui, traite d'une donnée fongible par excellence, la monnaie. L'usage du tableur fait par ces gestionnaires du fongible est à la fois légitime et cohérent.

Ce tableur dont nous avons récemment célébré le trentième anniversaire est bien l'outil par excellence de traitement de la données fongible, calculable, sommable et aisément arbitrable.... Est-il pour autant le bon dispositif d'analyse de l'humain en entreprise ? Ce n'est pas notre expérience. Et dans ces domaines nous invitons nos lecteurs à examiner des outils d'analyse, d'investigation et de représentation de la réalité humaine plus récents , plus pertinents et plus efficaces.

L'humain ne se remplace à l'identique pas plus qu'il ne s'additionne sans conséquence. Le qualificatif de "Ressource" si confortable soit-il lui convient souvent mal. Quant aux organisations, les dégâts de l'analyse quantitative sommaire sont parfois encore plus dommageables.

Qu'il s'agisse de fusionner deux entités ou de reformuler le process commercial, ce n'est pas en compilant des données numériques que l'on construit efficacement l'organisation du lendemain. Mais ce n'est pas plus en épluchant d'interminables listes de personnesplus ou moins habilement surlignées.

C'est au travers d'une analyse très largement post-comptable que se perçoivent les réalités humaines des organisations d'aujourd'hui et que peuvent se redessiner efficacement en filigrane celles de demain.

Bonne nouvelle: la gouvernance 2.0 a ses outils. Ils étaient dans la main du DRH. Et vous ne le saviez pas !

Nous l'avons évoqué: l'individu n'est pas plus une simple observation statistique unitaire qu'il n'est une ressource fongible arbitrable ad nutum. Et ce n'est ni au travers d'une compilation budgétaire ni via un synoptique d'effectif ni moins encore...

... dans un extrait commenté du "rapport sur l'égalité professionnelle" que le dirigeant peut appréhender la trame organique de l'entreprise dont il a la responsabilité. Mais bien au travers d'une lecture attentive, éclairée et commentée d'une cartographie de l'entreprise.

Bonne nouvelle, les DRHs sont dépositaires de cette cartographie . Ils ont à leur disposition, et ils sont les seuls, le "diagramme de gouvernance", un outil à privilégier dans toute réflexion en matière d'organisation. De quoi s'agit-il ? D'une cartographie absolument immédiate combinant des éléments dont le DRH et ses équipes disposent de manière immédiate. Les éléments de rémunération ou de pesée des postes et les structures de l'organisation, souvent inscrites également dans le SI-RH.

Un dispositif plus performant que le "good ol' Org-Chart" et susceptible de rendre compte d'organisations de tailles et géométries variées. De quelques dizaines à plusieurs centaines voire milliers d'information.

Ce synoptique, éminemment confidentiel, est issu de la fertilisation croisées de pratiques analytiques issues de la recherche des sciences du vivant. Il offre au dirigeant, d'un coup d’œil immédiat, une lecture sans ambiguïté des organisations dont il a a charge.

Échappant tant aux usuels arrondis de calcul des comptables qu'aux approximations de l'organisateur et aux raccourcis mathématiques du statisticien, ce "dendrogramme sous contrainte axiale" s'inscrit dans une perspective nouvelle d'analyse exploratoire des données RH. Il traduit, mieux qu'un long discours et de manière très fine, le tissu dont est composé l'organisation. Et ce en dépit d'une réelle économie de moyens.

Ce document est effectivement fort simple.

De l'accueil d'un nouveau dirigeant et son information circonstanciée sur les équipes dont il prend la charge à la réorganisation stratégique d'une structure de tête d'un groupe coté ou la ré-affectations de fonctions-clé, ces nouvelles cartes d'état-major d'entreprise ont désormais fait leurs preuves auprès de dirigeants de grandes organisations dans l'exercice de leurs fonctions.

Selon notre expérience sur ces sujet, la formulation de ces instruments, qui sont du ressort exclusif des DRHs, renforce leur crédit auprès de dirigeants. Des dirigeants dont l'isolement est parfois bien réel et l'information toujours très imparfaite tenant aux organisations.

Ce support, au final fort simple, participe d'une meilleure relation au dirigeant et d'une plus grande efficacité de nos fonctions. Il peut contribuer à une bien meilleure intégration à la prise de décision managériale.

DRHs, les informations nécessaires à la formulation de ce nouveau "must" de l'organisation interne relèvent effectivement de votre périmètre exclusif de compétence et de responsabilité. Et leur formulation est désormais simple et techniquement très aboutie.

Vous vous positionnez en Business Partner de vos dirigeants ? Alors n'attendez pas. Le management RH numérique porte sur la nécessaire digitalisation de la relation au salarié et aux candidats. Mais ce sont également des moyens d'analyse de données innovants pour mettre les compétences RH au service de la décision managériale !