ET MAINTENANT ? Partie 3: Dans le cockpit des organisations

Introduction : 

Dans nos articles précédents, nous avons d’abord listé quelques impacts durables de cette crise sur nos habitudes et nos comportements dont nous devrons tenir compte pour réinventer nos entreprises et autres organisations.

Ensuite, nous avons proposé une approche systématique afin de nous concentrer au bon moment sur les décisions nécessaires. D’abord survivre à la crise et puis remonter en puissance autant que possible avant de se concentrer sur une réinvention de son business modèle s’il est impacté par le “new normal” .

Nous proposons aujourd’hui d’adresser la question des indicateurs à suivre pour s’assurer de l’impact des décisions prises, le but étant de passer du mode réactif au mode proactif.

Gestion de la crise

Les firmes de conseil recommandent aux grandes entreprises, de créer des réseaux --coordonnés au plus haut niveau -- d’équipes spécialisées dans des problématiques particulières pour concevoir, chacune dans leur domaine, les réponses à apporter à la crise et pour planifier les actions qui assureront la pérennité au delà de la crise.

Ces solutions –pour séduisantes qu’elles soient -- ne sont évidemment pas à la portée des PME. Or, les PME constituent une base importante du tissu économique de notre pays.

C’est pourquoi nous avons voulu mettre au point une méthodologie simple pour que le management de ces PME puisse se focaliser sur un tableau de bord peu complexe pour gérer la crise et surtout l’après-crise.

Ce tableau de bord comprend 6 cadrans :

-         3 cadrans pour mesurer la solidité des relations avec les parties prenantes essentielles de l’organisation

-         3 cadrans pour évaluer la pérennité de l’entreprise à moyen terme et notamment après son exercice de réinvention

Lors des prises de décision pendant la gestion du cœur de crise, nous devons nous assurer du soutien et de la confiance des 3 groupes de parties prenantes essentiels à notre pérennité :

a)    Les collaborateurs

b)    Les clients et autres relations commerciales

c)     Les fournisseurs de biens et services

De plus, les décisions à court et à long terme qu’elles soient tactiques ou stratégiques peuvent être évaluées selon 3 critères :

a)    Impact sur les liquidités et la trésorerie à court terme qui sont critiques pour la survie

b)    Amélioration de la “résilience” (qu’on pourrait définir comme la capacité à prendre des coups et à rebondir)

c)     Amélioration à terme de la profitabilité qui assurera la pérennité à long terme (cet objectif peut éventuellement être atteint par une réinvention du business modèle ou de l’activité)

Gestion de l’après-crise 

1.     Les vertus de la sous-optimisation

Cette crise nous aura montré que la profitabilité liée à l’efficience de tous les processus de gestion ne peut pas assurer seule la pérennité à long terme. Il convient à présent de s’inscrire dans un nouveau paradigme dans lequel il faut trouver un équilibre entre résilience et profitabilité. 

Nous venons de découvrir la vertu de la sous-optimisation issue d’un arbitrage entre l’efficience et l’optimisation à outrance d’une part et la résilience d’autre part.

Arrêtons-nous un instant sur cette notion.

Le manque d’équipements critiques sur le plan sanitaire a mis en évidence un certain nombre de principes qui devraient nos guider à l’avenir en définissant les supply chains :

-         redondance et diversité des sources d’approvisionnement pour ne pas mettre tous ses œufs dans un même panier.

-         penser la chaine de création de valeur comme un lego et favoriser la modularité plutôt que l’intégration linéaire qui augmente la dépendance à une méga source d’approvisionnement unique… pour tous les acteurs d’un marché !

-         Réévaluer fréquemment sa supply chain sur base d’un principe de prudence en intégrant les scénarii du pire et développer son agilité.

2.     Les exercices de scenario building

La nécessité de se réinventer dans un contexte d’incertitude très élevé nous incite -- en fait nous oblige presque dans le cadre d’une gestion qui tenterait de ne pas être uniquement réactive -- à tester nos nouvelles idées à l’aune des scénarii les plus défavorables et de pousser l’exercice dans le détail opérationnel tel un war game, pour réduire les éventuels effets de surprise.

C’est seulement à ce prix que les entreprises pourront se préparer à faire face à de nouvelles crises et à rebondir avec diligence. Car l’excuse de l’effet de surprise ne pourra plus être avancée . Il y aura d’autres crises ne fût-ce que dans la gestion de cette pandémie. Il convient de s’y préparer au mieux sans savoir ni quand, ni sous quelle forme elles frapperont.

Dans le prochain article, nous nous pencherons sur les qualités de leadership requises pour guider les équipes pendant cette période de crise et dans la phase ultérieure de réinvention, et assurer la pérennité de l’organisation dans le « new normal »

Nous vous rappelons que nous sommes à disposition gracieusement des PME qui le souhaitent pour appliquer notre méthode de cockpit à votre organisation afin d’évaluer avec vous selon cette approche l’efficacité des mesures et des décisions que vous avez déjà prises ou définir les domaines sur lesquels vous devriez encore vous pencher.

N’hésitez donc pas à prendre contact avec nous jsadis@sadisandco.com et nous conviendrons d’une réunion virtuelle.

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