Favoriser l’engagement des collaborateurs en temps de crise

La fonction clé de manager est celle qui, souvent, est à la fois exposée à la plus forte pression, et aussi soumise à la plus grande exigence de maintien de l’engagement des équipes. Chez une majorité de mes clients managers en coaching, revient actuellement de façon frappante la question centrale de l’engagement, parfois mis à mal par une actualité démobilisatrice ou un effritement du lien social du fait du télétravail. Leur questionnement revêt ces formes : « Comment renforcer l’engagement dans l’équipe ? », « Comment me reconnecter autrement à elle si le présentiel reprend à 100% ? », « Comment démarrer 2021 dans une dynamique nouvelle ? »

On sait que dans une équipe où l’engagement est élevé, la qualité, les résultats, la relation client sont performants, il y a moins d’absentéisme, de turnover et d’accidents du travail. Pour qu’il reste, malgré l’incertitude, la clé de voûte de l’organisation, il convient d’abord, afin de garder le recul nécessaire, de se souvenir qu’il ne se décrète pas de l’extérieur… Il repose pour chacun sur l'alignement des besoins psychiques avec la réalisation des objectifs de l'organisation. De même, la motivation intrinsèque (propre à l’individu) et extrinsèque (favorisée par des incitations extérieures) n’est pas stable dans le temps… Alors, si l’on ne veut pas que le travail, ce soit, comme le disait avec humour Pierre Rahbi « 11 mois de coma et 1 mois de réanimation » (La grande librairie, 27/11/19), comment contribuer à renforcer l’engagement chez ses collaborateurs ?

Voici quelques pistes pour un management ‘engageant’, qui alimentent mes échanges avec les managers que je coache.

-      Avant toute chose, le manager peut prendre un temps de recul sur l’équipe en faisant le bilan de l’année écoulée : ses membres ont-ils évolué, individuellement, dans le cycle de l’autonomie ? comment ont-ils fonctionné ?

o  en collectif ou comme une somme d’individus ?

o  en prenant des initiatives, ou plus passivement ?

o  en interdépendance constructive, ou en résistance aux modalités de collaboration dues au distanciel, ce qui révèlerait que la transition vécue est peut-être anxiogène ?

o  en développant des talents nouveaux ou en vivant, au contraire, une forme de repli ou de régression, à interroger également ?

o  en inventant de nouveaux liens, ou dans une fragilisation de la cohésion ?

Pour aider certains coachés à ancrer ce bilan, je les invite à le faire sous la forme d’une mindmap, parfois plus éclairante car elle fournit une approche visuelle à 360° de l’équipe.

Le manager peut ensuite interroger sa part de responsabilité dans les réussites et les défaillances au sein de l’équipe, en conscience que l’agilité que demande la période incite à modérer son exigence envers les autres… et soi-même ! A-t-il informé de façon à la fois guidante et bienveillante sur les priorités, la méthodologie de travail (notamment les nouveaux process parfois perturbants dus au télétravail) ? A-t-il veillé aux signaux faibles dans l’équipe ? Est-il parvenu à déléguer dans la confiance, ou a t-il un peu trop joué au ‘sauveteur’ ?

Le manager peut profiter de la rentrée pour partager (c'est crucial !) son bilan de l’année écoulé avec ses collaborateurs et écouter la façon dont eux, en font le récit (verbal et non-verbal), toujours révélateur, et dont ils se projettent dans l’avenir. Des écarts de perception importants, des attitudes non congruentes, seront à explorer particulièrement.

Pour embarquer l’équipe dans les défis qui l’attendent, en renforçant la dimension émotionnelle de l’engagement, le manager rappellera de façon explicite la raison d’être du groupe, formulera des objectifs intelligibles et dans lesquels l’équipe pourra se retrouver. Et il alignera son comportement managérial (tel qu’avoir une conduite éthique, inspirer confiance dans ses actes quotidiens, traiter ses collaborateurs avec équité) avec la culture et valeurs affichées par l’entreprise, car les salariés ont actuellement une forte exigence de sens.

En 2021, communiquer et informer de façon saine et authentique, supposera plus que jamais, du fait de la crise, une capacité d’ouverture et du courage pour s’autoriser à exprimer ses questionnements liés au contexte économique actuel, et recueillir ceux des collaborateurs.

Il faudra aussi continuer à rassurer, en cette période d’incertitude… et favoriser en parallèle la montée en autonomie des équipes : cette double exigence est un défi délicat pour le manager tiraillé entre le besoin de contrôle (souvent lié à ses peurs) et la nécessité de la délégation. Il pourra faire un état des lieux de la bonne compréhension des procédures, des formations nécessaires, ou des besoins d’accompagnement auxquels il peut répondre lui-même avec tel ou tel collaborateur, que l’éloignement a pu mettre en lumière.

De même, envoyer régulièrement des signes de reconnaissance renforcera le lien. Des actes aussi ‘anodins’ que remercier son équipe pour son attention soutenue à la fin d’une longue réunion en visio y contribuent. Souligner les réussites crée les conditions d'un sentiment d’accomplissement chez les collaborateurs, malgré des conditions de travail parfois dégradées.

Pour contribuer à des relations positives au travail, le manager s’efforcera de prévenir les jeux psychologiques, de réguler les conflits. Le travail en distanciel a pu par exemple, rebattre les cartes de la dynamique d’équipe, favoriser l’éclosion de talents voire de leaderships ‘sauvages’, ou au contraire, le retrait ou la mise en difficulté d’autres. Mettre en place en début d'année une activité en intelligence collective peut permettre à la fois de prendre le pouls de l'équipe, et contribuer à la resouder.

Dans une approche de facilitateur, il laissera les collaborateurs proposer l’intégration, au sein de leurs missions, d’activités qui permettent à la fois la coopération et un apprentissage en continu. Renforcer la solidarité est crucial quand les équipes travaillent à distance et/ou vivent une transition. Il pourra par exemple proposer la création de binômes entre un jeune féru de nouvelles technologies (mentor) et un collègue senior (mentoré), favorisant ainsi le transfert de compétences et un dialogue entre les générations.

Le sens a été questionné par chacun en cette période incertaine : « Pourquoi/pour quoi est-ce que je contribue à ce collectif ? Quelle est ma place dans l’organisation ? Où réside mon utilité ? Ma contribution est-elle encore visible ? » Ce début d’année, à forte valeur symbolique, est une opportunité favorable pour renforcer dans l’équipe le sentiment d’appartenance à un collectif soudé par le sens. Le manager peut exposer ses orientations, sa vision, les contributions que peut apporter l’équipe à la réussite de la stratégie, et vérifier son adhésion. Et bien sûr proposer à ses collaborateurs d’exprimer des pistes de mise en œuvre. Si les entretiens annuels ont lieu en début d’année, il pourra inviter chacun à décliner avec lui cette orientation en objectifs individuels réalistes et motivants, non sans avoir accordé une attention toute particulière au bilan de 2020, qui peut révéler des fragilités.

Enfin, quid des équipes où un changement d’organisation nécessite d’être annoncé ?  Quand un coaché m’exprime son inquiétude à ce sujet, j’explore avec lui comment ne pas l’annoncer qu’en termes de chiffres et d’objectifs factuels, mais en recourant aussi à un vocabulaire symbolique, imagé, souvent apte à mobiliser, à se connecter aux ressources créatives de chacun.