Gérer des maladies ou douleurs chroniques au travail

C'est un sacré défi, et en tant que manager vous y êtes ou y serez confronté-e!

Selon l’OFSP, les cinq maladies non transmissibles les plus répandues touchent 27% de la population suisse de plus de 15 ans (2,3 millions de personnes sur une population de 8,4 millions en 2017) (Office fédéral de la santé publique OFSP, 2024). Ces maladies sont le cancer, les maladies cardio-vasculaires, les affections chroniques des voies respiratoires, le diabète et les maladies musculosquelettiques.

Les douleurs chroniques quant à elle touchent également une large proportion de la population : 30% des adultes en France selon une large étude menée en 2017 (Inserm, 2017), et d’autres estimations vont de 20 à 50% selon les pays et les études. Aux Etats-Unis, 60% des adultes souffrent au moins d’une maladie chronique, de douleurs chroniques ou de fatigue chronique (McGonagle, 2021). Or, la plupart de ces personnes ont pu maintenir une activité professionnelle (75% des répondants p.ex. dans l’enquête de Bach & Gavett (2024)).

Selon toute vraisemblance, nous avons donc dans les équipes 1 à 2 personnes sur 4 qui sont touchées par ces problématiques. Il est essentiel de leur offrir une réponse adéquate, non seulement parce que c’est une évidence en termes de valeurs humaines, mais aussi afin de leur permettre de poursuivre leur activité et de maintenir la performance de l’équipe.

Or, une enquête a démontré que 80% des managers ne savent pas comment gérer des employé-e-s affecté-e-s par des douleurs chroniques (Biricik Gulseren, Sayin, Kelloway, & Turner, 2021). Et si vous lisez cet article, vous faites probablement des 77% qui sont intéressé-e-s à en savoir plus !

De leur côté, les personnes souffrant d’une maladie chronique sont seulement 36% à se dire en accord avec l’affirmation : « mon employeur est compréhensif face à ma maladie » (Bach & Gavett, 2024). Nous pouvons donc faire mieux !

Quels sont les enjeux pour les personnes touchées ?

Les recherches concernant la gestion d’affections de santé chroniques au travail identifient deux conflits principaux (McGonagle, 2021) :

• Conflit temporel : lorsque le temps passé au travail interfère avec le temps dont la personne a besoin pour gérer ses problèmes de santé (traitements, examens, temps de récupération, repos, etc.). Ce type de conflit est corrélé à davantage de burn-out.
• Conflit d’énergie : lorsque l’énergie consacrée à l’activité professionnelle interfère avec l’énergie dont la personne a besoin pour faire face à ses problèmes de santé. Ce type de conflit est corrélé à des comportements de retrait (baisse de l’investissement p.ex.) et à une baisse de la perception de sa capacité à réaliser son travail.

Il est également intéressant de noter que les recherches démontrent que c’est la perception qu’ont les personnes de l’impact sur leur travail qui génère l’épuisement (et pas uniquement le problème de santé lui-même, ou l’intensité des douleurs) (McGonagle, 2021).

Plus concrètement, les personnes atteintes d’une affection chronique soulignent le fait qu’elles font face à plusieurs obstacles pour obtenir les adaptations dont elles ont besoin dans l’organisation du travail. La première difficulté est simplement la crainte de conséquences négatives en dévoilant ses problèmes de santé, que ce soit au niveau de la réaction de l’employeur ou d’une atteinte à sa réputation professionnelle (Bach & Gavett, 2024). Une seconde difficulté concerne le manque de connaissances concernant la maladie (ou même l’absence d’un diagnostic clair), qui entraîne un manque de compréhension, voire de la méfiance, envers les besoins exprimés par la personne malade (Bach & Gavett, 2024). N’oublions pas que toutes les maladies ne se voient pas et que les symptômes peuvent être très instables et changeants, et tout particulièrement les douleurs chroniques. La personne peut se sentir parfaitement bien un jour, et être complètement incapable de se lever le lendemain (Biricik Gulseren, Sayin, Kelloway, & Turner, 2021). Cela peut susciter de l’incompréhension, voire de l’irritation, de la part de l’entourage professionnel et du management.

Ne soyons pas naïf-ve-s, ces craintes peuvent s’avérer malheureusement justifiées, que ce soit en raison d’une diminution des opportunités de développement professionnel ou de de comportements infantilisants de la part des collègues ou des managers. Il s’agit par exemple de situations où les collègues imaginent les besoins en fonction de leurs idées préconçues, plutôt que de s’intéresser aux besoins de la personne (Bach & Gavett, 2024). Si nous comprenons aisément que l’intention soit louable, le résultat n’est pas au rendez-vous.

Comment améliorer la situation dans nos organisations ?

En toute logique, si nous voulons améliorer ce que l’entreprise peut proposer au personnel pour gérer une affection chronique, il conviendra de se concentrer sur les deux types de conflits indiqués plus haut.

Voici quelques pistes issues de la recherche pour offrir un soutien adéquat aux personnes confrontées à une atteinte durable à leur santé:

Flexibiliser et adapter l’organisation du travail

Cela peut sembler une évidence, et pourtant il faut parfois dépasser des croyances et des règlements internes : une personne atteinte dans sa santé ne peut pas travailler de la même manière qu’avant sa maladie ou qu’une personne en bonne santé.

La principale clé de la réussite se trouve donc dans la capacité de l’entreprise et des managers à mettre en place, voire à proposer, des adaptations des conditions de travail en fonction des besoins de la personne. C’est certainement l’élément central concernant la gestion d’affections chroniques au travail retenu par de nombreux auteurs (Bach & Gavett, 2024 ; Biricik Gulseren, Sayin, Kelloway, & Turner, 2021 ; McGonagle, 2021).

L’intérêt de ces adaptations est de permettre à la personne de concilier ses besoins avec son activité professionnelle. Dans le cas du télétravail par exemple, gérer des difficultés chroniques, douleurs ou autres symptômes, est parfois plus facile chez soi. La personne peut alors adapter plus facilement son activité professionnelle en fonction de ses besoins du moment (Biricik Gulseren, Sayin, Kelloway, & Turner, 2021).

Voici les adaptations les plus courantes selon ces recherches :

• Possibilité de télétravailler en fonction de ses besoins
• Flexibilité dans les horaires de travail (plus tôt, plus tard, pauses, horaires coupés, horaires en fonction des besoins, nombre d’heures variables, etc.)
• Ergonomie du poste de travail adaptée (clavier, chaise, bureau, filtration de l’air, etc.)
• Flexibilité dans l’organisation du travail, des tâches, dans la gestion des délais
• Davantage de temps pour réaliser les tâches ou les projets
• Diminution du taux d’occupation
• Diminution ou adaptation temporaire de la charge de travail
• Possibilité de s’absenter lorsque les symptômes « flambent »
• Possibilité de s’absenter pour les traitements et examens médicaux
• Possibilité à gérer ses besoins facilement à la place de travail (prise de médicament, repos, etc.)
• Adaptation des tâches du poste
• Redistribution des tâches au sein de l’équipe, voire aide ciblée (McGonagle (2021) cite l’exemple d’une personne souffrant de troubles anxieux qui pouvait déléguer à des collègues les tâches susceptibles de déclencher des crises d’angoisse.)

Pour cela, les managers doivent disposer d’une marge de manœuvre suffisante pour adapter les modifications du cadre de travail aux besoins de l’employé-e . En effet, chaque atteinte à la santé est différente. Imposer une approche unique serait inefficace et inutile (McGonagle, 2021).

Au niveau de l’entreprise, ces adaptations peuvent nécessiter une révision de l’évaluation des performances, pour se concentrer davantage sur les résultats, et moins sur la régularité de la présence au travail ou des horaires par exemple. En effet, les personnes atteintes d’une maladie chronique indiquent qu’elles peuvent produire des résultats, souvent tout aussi bien que d’autres personnes. Cependant, elles le font d’une autre manière, en gérant les aléas de leur maladie grâce à cette flexibilité (Bach & Gavett, 2024).

Prendre le temps et l'énergie pour adapter le travail d'une personne est une belle manière de tenir compte de ses besoins et un acte de reconnaissance important. Afin que celui-ci ne débouche pas sur des incompréhensions et des déconvenues, je recommande que les adaptations de poste en fonction de problèmes de santé soient formalisées par écrit. Il peut s’agir d’un PV d’entretien, d’un courrier, peu importe. Pour l’employé-e, cela permet d’être au clair sur les adaptations admises par l’employeur, et ainsi se sentir légitime à en bénéficier, voire à rappeler ses besoins le cas échéant. Pour le management, cela clarifie la situation entre les besoins de la personne et les possibilités concrètes dans le poste. Il est également utile d’annoncer un délai durant lequel ces adaptations sont prévues, et au-delà duquel la situation peut être revue en fonction des besoins.

Attention toutefois: si les adaptations sont une clé essentielle, il faut rester attentif-ve à ce que celles-ci ne se fassent pas au détriment du fonctionnement de l'équipe et du travail. Les décalages ne doivent aboutir à un sentiment d'iniquité ou des surcoûts. Cela peut être acceptable temporairement, mais pas durablement. Rappelons également que l'employeur (en Suisse tout du moins) n'a pas d'obligation légale d'adapter le poste de travail ni d'accepter sans réserve des limitations fonctionnelles attestées médicalement.

Encourager les adaptations dans des politiques d’entreprise

Pour faciliter l’adaptation du travail lorsque l’employé-e est confronté-e à un problème de santé chronique, les organisations devraient se doter de politiques formelles (McGonagle, 2021). Ces politiques peuvent prévoir et encadrer les principales adaptations, telles que le télétravail, la révision des tâches dévolues au poste, la flexibilité horaire, etc. et ainsi encourager les adaptations « sur mesure » par le management en fonction des besoins.

Le rôle principal de ces politiques est de concrétiser l’importance de ces situations dans la gestion des équipes par les managers, et de légitimer les personnes atteintes dans leur santé à exprimer leurs besoins.

Idéalement, on prévoira également dans ce cadre des ressources et diverses pistes de soutien dont le personnel pourra bénéficier, telles que l’accès facilité à des professionnels de la santé ou encore du mobilier ergonomique (Biricik Gulseren, Sayin, Kelloway, & Turner, 2021).

Intégrer la prévention et l’ergonomie dans l’organisation du travail

Il est une réalité que le travail lui-même est une source de risque pour la santé. Ainsi, il est important d’intégrer les notions de prévention et d’ergonomie dès la conception des postes et dans l’organisation du travail.

Une plus grande autonomie dans l’organisation des tâches et l'utilisation de compétences variées est un facteur de protection de la santé au travail (Kelly, Berkman, Kubzansky, & Lovejoy, 2021). Cela est aussi vrai pour des personnes touchées par des douleurs chroniques, car elles peuvent choisir quand et comment réaliser leurs tâches, en fonction de leurs capacités sur le moment (Biricik Gulseren, Sayin, Kelloway, & Turner, 2021).

L’avantage, c’est que l’autonomie et la variété des compétences aide aussi beaucoup pour la satisfaction et la motivation au travail en général ! (Hackman & Oldham, 1974)

De manière générale, voici d’autres pistes pour aider nos équipes à rester en bonne santé (Kelly, Berkman, Kubzansky, & Lovejoy, 2021) :

• Maintenir une charge de travail raisonnable, avec des équipes suffisamment « staffées »
• Privilégier l’équilibre privé-professionnel et la possibilité de tenir compte des besoins personnels
• Stabiliser les horaires du personnel (limiter les changements imposés)
• Offrir la possibilité d’être impliqué-e dans la résolution des problèmes
• Offrir une flexibilité dans le moment et le lieu du travail
• Susciter un sentiment d’appartenance sociale à l’entreprise

Culture orientée sur le soutien et l’importance de la santé

Les politiques et l’organisation du travail sont essentielles, et il est aussi bienvenu que les personnes se sentent suffisamment à l’aise pour faire appel aux adaptations et pistes de soutien possibles. Dans ce sens, il est important de promouvoir une culture qui mette en avant l’équilibre vie privée / vie professionnelle et l’importance de la santé du personnel.

Le fait que le management se montre ouvert sur ces sujets et se permette également de bénéficier des politiques et adaptations lorsque c’est nécessaire est une manière de concrétiser cette priorisation de la santé (McGonagle, 2021).

Avec ces quelques pistes concrètes, nous pouvons aborder plus concrètement la prise en compte des besoins des personnes dont la santé est durablement touchées, et ainsi non seulement faire notre travail de manager, mais aussi contribuer au bon fonctionnement de l'entreprise, et de la société. En effet, créer les conditions pour qu’une personne atteinte durablement dans sa santé puisse poursuivre son travail participe non seulement à la performance de votre entreprise, mais aussi à la responsabilité sociale de l’entreprise.

Bien entendu, toutes les adaptations ne sont pas possibles et il n’est pas ici question de « tordre » l’organisation, les processus ou le fonctionnement des équipes pour proposer des adaptations. Toutefois et sans en arriver là, il est souvent possible d’adapter certains aspects du poste ou du travail sans conséquences majeures. Il y a là de vraies clés pour résoudre des situations souvent très complexes et lourdes d’enjeux humains dans les équipes.

Références

Bach, K., & Gavett, G. (2024, May 07). Survey: How People Experience Chronic Illness at Work. Harvard Business Review.

Biricik Gulseren, D., Sayin, F., Kelloway, E. K., & Turner, N. (2021, July 19). When Someone on Your Team Has Chronic Pain. Harvard Business Review.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The job diagnostic survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects. Department of Administrative Sciences: Yale University.

Inserm. (2017, Juin 05). Douleur: Un symptôme fréquent, parfois vécue comme une fatalité. Récupéré sur Inserm.fr: https://www.inserm.fr/dossier/douleur/#:~:text=D'apr%C3%A8s%20une%20vaste%20%C3%A9tude,d'intensit%C3%A9%20mod%C3%A9r%C3%A9e%20%C3%A0%20s%C3%A9v%C3%A8re.

Kelly, E. L., Berkman, L. F., Kubzansky, L. D., & Lovejoy, M. (2021, October 12). 7 Strategies to Improve Your Employees' Health and Well-Being. Harvard Business Review.

McGonagle, A. (2021, January 19). How Organizations Can Support Employees with Chronic Health Conditions. Harvard Business Review.

Office fédéral de la santé publique OFSP. (2024, Janvier 30). Maladies non transmissibles : faits & chiffres. Récupéré sur https://www.bag.admin.ch/bag/fr/home/zahlen-und-statistiken/zahlen-fakten-nichtuebertragbare-krankheiten.html