Gare à la Transformation digitale faite "à moitié" !

Que ce soit au niveau stratégique ou opérationnel, la Transformation digitale sera complète ou ne sera pas. Tirons à travers ces deux prismes, quelques enseignements. 

 Première partie : Les Comités de Direction doivent définir une stratégie de Transformation digitale globale et non partielle comme cela est souvent le cas aujourd’hui

La Transformation digitale est à l’ordre du jour de toutes les grandes entreprises. Toutes se lancent dans la course à la Transformation : les Directions de la Transformation se montent, les stratégies nationales se dessinent, les budgets se débloquent et les Programmes numériques se lancent.

Si je devais en donner une définition, ce serait celle-ci : La transformation digitale de l’entreprise est la diffusion des dernières technologies sur l’ensemble de la chaîne de valeur permettant de délivrer et d’utiliser un produit ou un service de la façon la plus intelligente, la plus fluide et la plus simple possible.

Pour être complète, la Transformation digitale de l’entreprise se doit donc d’être globale : en interne (l’entreprise délivre) et en externe (le client utilise). C’est ce que tendent à démontrer les derniers enseignements en la matière.

Or aujourd’hui, nous constatons que nombre d’entreprises peinent à appréhender tout le potentiel d’une Transformation digitale et se contentent d’agir uniquement sur quelques process internes et déploiement d’outils digitaux ou uniquement sur l’expérience de leurs clients. C’est ce que j’appelle la Transformation digitale « faite à moitié ».

Pour réussir la Transformation digitale de l’entreprise, il ne suffit pas de déployer de façon isolée quelques nouveaux outils digitaux, un nouveau réseau social d’entreprise ou un nouveau service innovant. Il est nécessaire de faire rentrer l’ensemble de l’entreprise dans une ère du digital pérenne et vectrice de performance, sans oublier d’acculturer les salariés de l’entreprise à de nouvelles façons de travailler plus collaboratives, dématérialisées, avec des outils plus mobiles et digitaux.

Toutes les Directions doivent donc réfléchir à ce que peut être leur métier demain à l’aide des nouvelles technologies, à comment mieux travailler ensemble. La culture d’entreprise doit évoluer, les processus internes se réinventer, les outils de travail des collaborateurs modernisés et les services apportés aux clients fluidifiés, professionnalisés et digitalisés selon le principe du anytime, anywhere, on any device.

L'exemple de la Transformation digitale complète de Darty

Pour étayer cette notion de complétude de la Transformation digitale, je finirais la première partie de cet article en vous donnant un exemple concret et simple d’une entreprise qui tend à l’adopter. 

J’ai réalisé la semaine dernière l’achat d’un sèche-cheveux dans la boutique Darty à la Défense. Une conseillère de vente est venue me voir dans le rayon pour m’aider à choisir le modèle.

Une fois mon choix réalisé, elle a pris son Smartphone pour lancer la commande et le retrait du produit. Elle m’a fait payer par carte bancaire via le terminal de paiement près de son comptoir rayon et elle est partie chercher mon produit. 2 minutes plus tard, elle est revenue, m’a donné mon sèche-cheveux, m’a indiqué que je recevrai la facture par mail. J’ai été tellement surpris par la fluidité de cet achat que je suis sorti du magasin avec la sensation qu’on avait loupé une étape. « Je peux vraiment sortir comme ça ? ».

J’ai alors constaté deux choses :

• Côté interne : Le process de délivrance des produits a été réorganisé et simplifié. Le process d’impression de facture a été digitalisé. La conseillère de vente a été dotée d’un outil mobile digital, elle n’a plus besoin d’imprimer les factures. Elle a de nouvelles responsabilités et se trouve pleinement actrice de la vente en magasin de bout en bout.
• Côté client : l’expérience en boutique a été grandement revisitée, digitalisée et fluidifiée. Le client n’a plus besoin de passer en caisse ni au comptoir de retrait des achats. Il reçoit sa facture par mail (en théorie car je n’ai pas reçue la mienne, le process n’est pas tout à fait au point :D).

 Même si cette Transformation pourrait (et devrait) aller encore plus loin en digitalisant par exemple le paiement par mobile via le compte client (plus besoin de sortir sa carte bleue et d’imprimer un ticket de caisse), on voit qu’elle tend à être complète. 

Deuxième partie : Du côté opérationnel, les Chefs de projets et Product Owner doivent être les garants d’une Transformation digitale qui va jusqu’au bout de ce qu’elle peut apporter aux collaborateurs de l’entreprise et aux clients

Lors d’un atelier de conception d’une nouvelle application, une entreprise s’attarde sur une rubrique. Est-elle vraiment nécessaire ? « Non, personne ne s’en sert, mais comme elle est dans l’ancien outil, il faut la remettre dans le nouveau ».

C’est en une seule phrase que tout un pan de la valeur ajoutée de cette Transformation part en fumée.

La principale raison apportée pour ne pas supprimer cette rubrique inutile est la complexité de le faire valider par la hiérarchie et le retard que cela pourrait faire prendre à la conception de l’application.

Trois enseignements principaux sont ainsi à tirer par les acteurs opérationnels des Programmes de Transformation digitale :

1. Premièrement, la Transformation digitale, d’un processus métier interne par exemple, ne doit pas se limiter à sa transposition sur un outil plus fluide, moderne et tactile. La Transformation digitale, ce n’est donc pas dupliquer sur un outil digital ce qui se faisait avant. Cela ne créé que peu de valeur pour l’entreprise. Il faut profiter de cette période de Transformation et de changement pour remettre à plat le processus en lui-même. L’améliorer, le rendre plus facile d’utilisation pour les collaborateurs qui s’en servent, le rendre plus collaboratif, plus intelligent et éradiquer toutes les tâches inutiles ou qui n’ont que peu de valeur ajoutée.
2. Deuxièmement, une « Validation force » rapidement mobilisable sur les Projets doit préalablement être identifiée. Elle peut être composée de décideurs, de membres de l'équipe Projet, du Product owner et de représentants d’utilisateurs et sollicitée à tout instant afin de valider rapidement des changements, des modifications de process métier etc.
3. Enfin, la Transformation digitale demande du courage : le courage de dire non et stop aux décisions absurdes qui peuvent être prises au sein des Projets sous prétexte que les plannings doivent être tenus, que les budgets sont serrés ou que la validation paraît être une tâche insurmontable. Ce qui est mal fait remontera toujours tôt ou tard à la surface et coûtera de l’argent à l’entreprise. Les équipes Projets doivent donc savoir travailler intelligemment, prendre du recul quand c’est nécessaire et savoir bien s’entourer pour faire avancer dans le bon sens la Transformation digitale de leur entreprise.

Pour conclure cet article, s’il n’y avait qu’une seule question à se poser quotidiennement lors de la mise en œuvre de la transformation digitale de l’entreprise, comme une sorte de crédo, que ce soit au niveau des réflexions stratégiques ou au niveau des projets opérationnels qui la concrétisent, ce serait pour moi : « A l'aide des nouvelles technologies, est-ce que ce que je suis en train de décider, de concevoir ou de déployer fluidifie, facilite et optimise de bout en bout, à son maximum et dans ses moindres recoins le travail des collaborateurs de l’entreprise et l’expérience de mes clients ? ».

Si la réponse n’est pas un oui catégorique, c’est qu’il y a une faille à transformer ! :)

Un article écrit par Charles-François Perrone, Consultant Manager en Transformation digitale