Insights du salon Learning technologies et mise en perspective

Le Learning Technologies est toujours l’occasion d’une bouffée d’inspiration et de remise en perspective de nos projets et enjeux learning. 

Petit focus sur 3 thématiques qui font écho à nos propres réflexions chez Thales

1 - l’impérieuse nécessité d’évolution de la culture du Learning vers une culture de l’apprentissage continu

Entreprise apprenante, apprentissage en continu, apprentissage tout au long de la vie, des termes qui ne sont pas nouveaux mais qui reviennent dans l’actualité fortement ces dernières années.

Comme l’a rappelé Raphaelle Covilette , CEO Kokoroe , « c’est une thématique qui dépasse la sphère RH, avec un million de résultats de recherche sur Google et plus de 7000 parutions ces dernières années. 80% des métiers de 2030 n’existent pas, et la durée de vie d’une compétence est de 12/18 mois versus 30 ans en 1987. L’impact de crises systémiques, l’évolution dans un monde changeant, nous mettent au défi de nous adapter »

Il faut faire évoluer la culture Training vers une culture d’apprentissage en continu, engageant l’entreprise et le collaborateur, et s’appuyant sur la grande diversité de moyens d’apprentissage.

Mais comment engager les collaborateurs ? Pour Arnaud Mottard , VP Learning & Development SUEZ , il faut accompagner à comprendre l’importance de cette culture d’apprentissage et donner des clés concrètes aux équipes.

"Nous avons lancé au printemps 2022 une learning week en France, avec les équipes learning projetés sur le terrain, avec un focus sur l’apprenance, sur les différentes façons d’apprendre, incluant des démonstrations de notre LMS. Nous avons aussi profité de la période des vœux début 2023 pour lancer le programme de sensibilisation au lifelong learning en partenariat avec Kokoroe : l’occasion pour chacun de prendre la résolution de devenir un lifelong learner."

Quelles actions peuvent être mises en œuvre au niveau de chaque collaborateur, Raphaëlle a livré certains éléments du programme de sensibilisation :

• Moment à sanctuariser dans la journée, la semaine : prendre rendez-vous avec soi-même, 20 minutes après le café du matin dans son cas
• Se demander lorsqu’on a une question, ou rencontre une difficulté : vers qui vais-je aller ? Et vers qui puis-je transmettre également ?
• Parler à son entourage de cette résolution, c’est une forme d'engagement également

« Accompagner les collaborateurs, développer leur employabilité et les aider à visualiser les compétences et métiers de demain, leur donner envie de se développer sur ces métiers, telle doit être notre mission » partage Patrick Bennamar, Learning & Development VP, Groupe Renault.

« L’objectif est que les salariés soient plus responsables de leur formation, plus impliqués dans la formation. […] Cela se fait également au travers de « Renault Way », où l’idée est de grandir ensemble, de développer la capacité des équipes à apprendre et à se développer. C’est intégré dans le système d'évaluation de la performance des collaborateurs et managers ».

Un axe important de l’engagement dans cette culture d’apprentissage continu est le peer learning.

Emmanuel Gonzalez , Head of Training Center, OVHcloud souhaite offrir à tous l’opportunité de transférer leurs compétences. « Mon ambition est que tout le monde soit formateur. Nous avons un outil de conception très simple, mode Capsule, pour que chacun puisse être créateur de contenus. Nous supportons aussi des communautés apprenantes en fonction des compétences ou des projets »

Enjeu partagé par Renault « Créer du contenu au plus proche du terrain et le faire évoluer. Vraie rapidité de mise à jour, moins de décalage entre le moment du changement et le moment où il faut former les gens »

Cette tendance est constatée également chez Nespresso. « Avec 50% de nos customer facing people qui ont moins de 29 ans, il y a un vrai besoin d’un outil pour connecter les gens entre eux. Ils sont intéressés par le partage de pratiques avec d’autres personnes qui font le même métier. D’où l’importance des communautés » Isabelle Catarino , Global Head of Customer Facing Learning - Nestlé Nespresso SA

Dans le même état d’esprit ont été créés chez Nespresso des « mentoring circles avec des audiences mixtes. Les mentors sont des professionnels assez expérimentés et qui veulent partager, échanger avec d'autres. Les 2 premiers pilotes de cette initiative ont eu un retentissement très important. »

Dans la mise en œuvre de cette culture de l’apprentissage continu, l’apprentissage social, par les autres, par les pairs, jouent un rôle de plus en plus prépondérant.

Chez Thales, nous croyons aussi fortement à cette modalité comme vecteur de développement des compétences, comme levier d’efficacité sur les projets par un meilleur partage des pratiques, et comme support au développement du sentiment d’appartenance à une communauté et à l’entreprise. C’est pour cela que nous proposons plusieurs modalités d’apprentissage en ce sens :

• Moments d’apprentissage en équipe réguliers, « team learning moments ». Par exemple 2 heures toutes les semaines pour une équipe pour développer des compétences et / ou pratiques qu’ils ont identifiées collectivement. Concrètement, cela peut passer par du partage entre pairs, l’organisation d’un échange avec un expert, le debrief ensemble d’un module de digital learning, une activité de coding dojo, une participation à une conférence, un workshop pour résoudre une problématique métier… les possibilités sont infinies et laissées à la main de l’équipe
• Communautés de pratiques où les membres apprennent ensemble. Avec des communautés qui peuvent être à l’échelle d’un business de Thales ou du groupe, des liens se tissent, des moments d’apprentissage se mettent en place et favorisent l’échange de connaissances.

Ces modalités s’intègrent dans notre volonté de développer, à l’instar des entreprises citées précédemment, une vraie culture de l’apprentissage continu.

2 - comment mesurer l’impact du L&D dans cette perspective de learning aux multiples facettes ?

Selon Patrick Benammar, on pourra considérer que le L&D dans l’entreprise aura vraiment évoluer « quand les dirigeants raisonneront en compétence et non en headcount. De quelles compétences j’ai besoin pour mon business de demain ? Comment les avoir ? comment aider les collaborateurs à monter en compétences ? »

Cet ancrage et cette mesure par la compétence est également la clé selon Emmanuel Gonzalez « Le ROI (retour sur investissement) n’est pas le nombre de personnes formées, mais est-on en mesure de développer les compétences de nos collaborateurs demain ? c’est là-dessus qu’on ira chercher du budget » A cet effet, OVHCloud mesure aussi la perception des collaborateurs sur le sujet, via son baromètre interne et la question « est-ce que les collaborateurs ont le sentiment qu’ils se développent dans l‘entreprise ? »

2 éléments complémentaires de mesure d’impact ont aussi été mis en œuvre chez Renault:

• comment on arrive à faire bouger les salariés d’un poste vers un autre poste 
• combien de personnes sont formées sur ces nouveaux sujets (économie circulaire, data, ai, software…) avec un suivi dans le LMS des parcours et modules suivis. L’idée est de voir jusqu'à quels niveaux ils sont allés (nombre de personnes, quels niveaux...) et donc évaluer la compétence développée ou restant à développer

La mesure de l’impact dans une entreprise apprenante se heurte au fait qu’on ne puisse pas tout mesurer « Dans notre plateforme LMS, nous traquons le présentiel et le digital. Il faut être humble et reconnaître que l’apprenance ne se limite pas à la plateforme. On parle ici de diffuser un état d’esprit et nous ne pouvons pas tout traquer, il faut être à l’aise avec cela. » Arnaud Mottard

L’évolution des technologies et de la collecte des données permettent tout de même de mieux exploiter toutes les données de learning. « Il est important d’avoir un data analyst dans l’équipe Learning, de monter un datalake. On peut parler aux dirigeants avec des données concrètes pour prendre des décisions éclairés ». Patrick Benammar

Il y a une vraie réflexion à avoir avec les executives sur cette notion d’impact et sur le fait qu’il n’est pas possible de tout traquer. Le fait de le vouloir serait à contre-courant de la culture de l’apprentissage continu et pourrait même être contre-productif au niveau de l’engagement individuel. Il faut imaginer de nouveaux types de mesure, de prise de température.

La question s’est posée pour évaluer, après une année pilote, le niveau de déploiement des « team learning moments » au sein de Thales. Ceux-ci ne sont majoritairement pas trackés dans notre LMS. Nous avons procédé via une survey auprès des managers de l’engineering. Les réponses nous ont permis de construire une 1ère cartographie non exhaustive et de mesurer les impacts perçus qui se sont avérés très positifs.

3 - La transformation en cours et à venir des missions des équipes Learning 

Une rationalisation de l’offre pour une meilleure efficience

Un point partagé à plusieurs reprises est l’importance de rationaliser l’offre de training

Chez OVHCloud, la règle des 3U s’applique systématiquement. Un contenu doit être :

• Utile : être acteur du développement de compétence
• Utilisable : une user experience positive pour le front et le back. Concevoir des contenus en autonomie
• Utilisé : mesurer le taux d’engagement à l’aide de KPI

Par ailleurs, l’expérience et expertise internes sont valorisées.

« C’est un non-sens de dépenser du budget training sur des basiques de langage de programmation. Je préfère centrer mon budget sur des compétences non présentes en interne. Pour le reste, faire avec les collaborateurs. Par exemple, pour Python basics, nous n’allons pas envoyer le collaborateur 3 jours de formation à l’externe. Nous organisons plusieurs workshops de 1 à 2h avec application sur des use cases internes avec d'autres collaborateurs. » Emmanuel Gonzalez

Ce que nous avons remarqué, ajoute Emmanuel Gonzalez, c’est « que les experts aiment bien parler même s’ils ne savent pas comment transférer leurs savoirs. L'idée est de faire intervenir l'expert sur son quotidien, via des exemples et non sur de la théorie ».

De la même façon, la technologie permet d’accroître l’efficience de la formation. « Nous avons la capacité à personnaliser le parcours de développement du collaborateur grâce à la technologie. Avant on formait tout le monde à l'identique sur le même parcours. Maintenant nous sommes capables de gérer de la personnalisation dans une logique de masse. » Patrick Benammar

« Nous pouvons aussi proposer des formations très immersives qui ne nécessitent pas des investissements très lourds grâce à l’AR et à la VR. Par exemple, il est bien plus simple d'apprendre la peinture en VR qu'avec une cabine de peinture dans nos ateliers. Tous les sites Renault en France forment les gens à la peinture en VR. Les avantages sont multiples : optimisation de la formation, pas de temps perdu en nettoyage de la cabine de peinture, possibilité de le faire dans le flux de travail, possibilité de retourner se former si j’ai oublié, ce qui est moins culpabilisant pour l’apprenant. »

Une évolution des métiers même des équipes learning

La question à se poser d’après Arnaud Mottard est de savoir « Où a-t-on le plus de valeur ? C’est dans l’accompagnement des collaborateurs pour qu'ils aillent chercher eux-mêmes ce dont ils ont besoin. On a un travail de deuil à réaliser sur le fait de ne peut-être pas suivre tout ce qui va se passer, la façon dont les gens vont se développer. Si on n’inscrit pas dans le LSM, est-ce si grave ? »

Emmanuel Gonzalez renchérit : « il faut passer d'une approche formation à une approche de développement des compétences, ce qui a un impact sur les métiers du training center. Il faut être des constructeurs, des développeurs de compétences. Ne pas axer seulement sur le training, mais bien sur l'ensemble des facettes, pour le développement des compétences et s’assurer de pouvoir mesurer le développement de cette compétence. C’est un axe de transformation de mes équipes du training center »

Chez Nespresso également, les métiers du Learning évoluent : « Le métier du learning change énormément, on ne se voit plus comme des délivreurs de connaissance mais comme des connecteurs de réseaux, des connecteurs de personnes faisant le même métier. Il n’y a pas de contrôle sur les contenus, on fait confiance et il y a de l'autorégulation. Nous créons des communautés entre team lead ou managers de boutique, avec des espaces safe pour la confidentialité et en tant que personnes du learning, nous intervenons en tant que coach pour les aider à se poser de bonnes questions. »

En résumé, pour Isabelle Catarino, les interactions avec le reste de la fonction RH changent également « Il y a un travail en étroite collaboration avec le Talent Acquisition, les HR BP, le comp & Ben. On travaille ensemble au service de l’employee experience et non plus pour nous learning »

Merci à tous pour ces échanges inspirants et à Learning Technologies France pour l’organisation de ce salon, et rendez-vous l’année prochaine !