[Interview] Retail : la culture agile au service de la transformation continue chez Mr.Bricolage

Dans le cadre d’une série d’interviews de décideurs sur les priorités stratégiques des entreprises et leurs enjeux de transformation dans un contexte incertain, Anne-Claire Moyer , Directrice des Ressources Humaines et de la Transformation Groupe chez Mr.Bricolage, témoigne de la culture agile à l’œuvre dans ses enseignes.

Mr.Bricolage est une chaîne française de grande distribution spécialisée dans le bricolage, le jardinage, la décoration, la rénovation et l’aménagement de la maison et du jardin. Ce groupement d’adhérents-entrepreneurs indépendants, né il y a 50 ans, compte désormais plus de 1 000 magasins dont les enseignes Mr.Bricolage et Les Briconautes, principalement en France mais aussi dans 11 autres pays.

Comment identifiez-vous les enjeux majeurs auxquels Mr.Bricolage doit faire face dans le contexte actuel ?

A-C.M. Le contexte est complexe. À court terme, nous poursuivons la transformation de notre organisation engagée en 2018 au service de la performance du groupe.

Nous avons un contexte instable et complexe à appréhender, mais nous considérons que ce sont des opportunités pour aller plus vite, pour gagner en pertinence dans nos actions stratégiques et en efficacité dans la mise en œuvre opérationnelle puisqu’aujourd’hui, le monde concurrentiel dans lequel on navigue va très vite.

Nous avons donc plusieurs enjeux liés à ce contexte et à notre transformation :

1. Le premier enjeu est l’attractivité, c’est-à-dire comment on accélère notre développement et on fidélise notre réseau et nos collaborateurs dans un contexte « acerbe » entre les acteurs. Qu’est-ce qui fait la différence ? Quelle est notre promesse d’enseigne ? Comment on incarne cette promesse au quotidien et comment on accompagne au mieux nos entrepreneurs ?
2. Le deuxième enjeu est la pertinence du modèle, c’est-à-dire comment on propose un bon positionnement produit/prix en phase avec les besoins de nos clients, qui aujourd’hui exigent plus de durabilité, de réparabilité, et avec le bon niveau de service associé. Donc pour un groupe comme Mr.Bricolage composé à 100% de magasins adhérents, cela se traduit par des enjeux d’accompagnement pour les magasins et de formation pour les équipes afin de développer ce service.
3. Nous avons également un enjeu majeur dans ce contexte de permacrise, c’est d’optimiser la structure de notre organisation pour qu’elle soit la plus agile possible, au bénéfice de la performance et de l’efficacité.
4. Chez Mr.Bricolage, nous avons encore un enjeu d’authenticité vis-à-vis de nos adhérents et de nos collaborateurs, c’est-à-dire « on dit ce que l’on fait et on fait ce que l’on dit », et on ne s’engage pas sur des promesses que l’on ne saura pas tenir.

Ce sont aujourd’hui nos enjeux à court terme, dans un contexte de concentration des acteurs, de décroissance, de baisse durable de consommation, etc. Donc on se focalise sur ce qu’on est en capacité de faire en interne tout en étudiant toutes les opportunités.

Mais il est difficile de présager de ce qui va se passer au long terme, c’est pourquoi on se doit d’être prêt, d’être souple, d’être capable de changer de cap rapidement. Aujourd’hui, notre organisation est vraiment structurée dans ce sens, elle est solide sur ses fondamentaux pour faire face à l’incertitude.

En somme, tout l’enjeu est de savoir comment on s’adapte le plus rapidement possible et avec le plus d’agilité possible pour rester performant dans ce contexte !

Quels facteurs exogènes de changement impactent le plus le secteur du retail et votre entreprise ?

A-C.M. Nous sommes impactés par beaucoup de facteurs puisque la distribution aujourd’hui est au cœur de la vie des citoyens, et toute évolution de contexte a des répercussions assez importantes. C’est pourquoi il est important de se doter des bons outils, de la bonne organisation, pour s’adapter et intégrer ces dimensions d’incertitude.

Plusieurs facteurs exogènes nous impactent :

• le changement climatique, puisque notre business est lié à l’évolution du rythme des saisons. Cette saisonnalité a des effets directs sur l’activité en magasin. Un printemps pluvieux, c’est évidemment des baisses de ventes de plein air comme les barbecues, salons de jardin, etc. qui sont des produits phares en cette saison ;
• le contexte économique aussi a des répercussions directes sur la fréquentation de nos magasins ;
• le contexte politique qui, d’une manière très concrète, ralentit la consommation pendant les périodes d’élection puisqu’on sait que les Français reportent leurs projets dans ces moments-là ;
• il y a également une dimension géopolitique car le contexte international a des conséquences importantes sur la chaîne logistique, comme par exemple les évènements de Nouvelle Calédonie.

Nous devons donc travailler à concentrer notre offre localement en France, en Europe, pour pallier ces risques qui sont coûteux pour l’entreprise.

Un autre facteur impactant est l’intelligence artificielle (IA) et la robotisation qui est un chantier qu’on a engagé au cœur de notre logistique pour développer notre productivité. Cela a des impacts métiers, organisationnels, qui nécessitent des réflexions approfondies pour déterminer comment on s’intègre dans cette révolution de l’IA, avec l’ADN de Mr.Bricolage.

Face à l’incertitude, privilégiez-vous l’innovation et la transformation ou le retour aux fondamentaux ?

A-C.M. C’est un peu les deux. Sur le court terme, actuellement, on se renforce fortement sur nos fondamentaux, on développe aussi la maturité de notre organisation pour gagner en solidité.

Chez Mr.Bricolage, nous avons pour habitude d’être ingénieux, d’être débrouillards, nous étudions les évolutions, les transformations que l’on mène de l’intérieur en nous appuyant sur un corps social et des fondamentaux solides.

Et puis, à moyen terme, nous étudions évidemment toutes les évolutions que l’on pourrait prendre pour notre business model en fonction du secteur, des tendances de fond, etc. Mais tout cela n’est possible que par notre assise sur nos fondamentaux.

Comment faites-vous en sorte que votre entreprise reste suffisamment agile et capable de s’adapter rapidement en préservant son ADN ?

A-C.M. Dans nos différents plans stratégiques, nous avons misé sur les collaborateurs, sur l’intelligence collective pour questionner l’organisation régulièrement, la faire gagner en maturité pour qu’elle reste toujours « focussée » au service de l’efficacité et de la performance du groupe et de nos magasins.

Plus concrètement, on commence par faire travailler ensemble les différentes directions. On travaille aussi beaucoup par communautés. Nous avons des communautés de managers, des communautés de collaborateurs, des communautés terrain qui représentent l’ensemble des forces du terrain (formateurs, recruteurs, responsables régionaux, développeurs…) et on les fait travailler ensemble au service de la performance, de la fidélisation, du développement de notre réseau.

On recentre également les directions sur leur cœur de métier, sur l’efficacité au quotidien, tout en leur permettant d’avoir des projets transverses sur lesquels nos collaborateurs peuvent s’impliquer.

Nous avons également responsabilisé chaque niveau hiérarchique pour qu’il réalise sa mission en étant compétent, autonome et responsable. C’est une norme RH au sein de notre organisation.

Voilà en somme ce qui nous permet en permanence de rester agile : on requestionne l’organisation, on s’appuie sur nos valeurs, sur notre ADN qui sont véritablement incarnés en expérience collaborateur.

C’est extrêmement fort et nous avons beaucoup de retours de collaborateurs, notamment dans le cadre du parcours d’intégration, qui nous expriment cela : cette agilité alliée à cet ancrage sur nos forces.

🔎 Notre approche pour déployer les modes de travail agile en entreprise

Pourriez-vous nous donner un exemple concret d’une transformation majeure en cours chez Mr.Bricolage ?

A-C.M. On peut citer par exemple une transformation qui a trait au développement de la culture Réseau.

Nous avons connu une transformation fulgurante au siège de Mr.Bricolage, mais au niveau de notre parc de magasins (pour la plupart entrepreneurs indépendants), c’était plus complexe d’homogénéiser les pratiques RH et managériales et d’intégrer les dimensions RSE dans le quotidien.

Nous avons donc engagé des travaux solides et sérieux avec notre réseau afin de les engager et les aligner sur leurs pratiques managériales et leurs animations d’équipes et ainsi pouvoir porter une marque employeur forte, au niveau national comme au niveau local.

Ces transformations-là sont permanentes et durables chez Mr.Bricolage. On a l’habitude de dire « retail is detail  » : si ça fonctionne, on garde, si les résultats ne sont pas au rendez-vous, on change, on s’adapte, on transforme, on fait évoluer… On ne fait rien qui soit gravé dans le marbre.

On est en agilité, en transformation, en construction permanente.

Avez-vous utilisé une méthode en particulier pour maintenir cette culture de l’agilité et pour passer de la vision à l’exécution ?

A-C.M. C’est assez intuitif chez nous. Au tout départ, quand le Directeur général m’a confié la mission de transformation du groupe, je n’avais pas encore appréhendé tous les contours du projet et j’ai fait appel à un cabinet. Mais les solutions sur étagère proposées ne correspondaient absolument pas à l’ADN de Mr.Bricolage.

Nous avons donc décidé, au bout de 6 mois, de tout internaliser et j’ai monté un comité de pilotage autour de moi avec des fonctions diverses de l’entreprise, notamment des fonctions RH.

Dans un premier temps, nous avons embarqué le management qui était assez traditionnel à l’époque. Nous avons procédé à une transformation en marche accélérée pour arriver aujourd’hui à de nouvelles méthodes de travail, de conduite de projets et une évolution des postures avec l’ensemble de nos collaborateurs, et passer plus facilement de la vision à l’exécution.

Ainsi, la vision est traduite en actions par les directions à travers des feuilles de route dont la durée varie en fonction des enjeux d’exécution.

Par exemple, les N-1 du Codir vont être sur des feuilles de route à 18 mois, quand leurs équipes vont être sur des feuilles de route de 6 à 12 mois pour pouvoir clôturer les projets, pour jalonner les trajectoires dans le cadre d’un plan stratégique qui, lui, se fait sur 3 ans chez Mr.Bricolage.

Face au changement, avez-vous mis en place un accompagnement spécifique pour vos équipes ?

A-C.M. J’ai mis en place la stratégie de la pédagogie. Au départ, nous avons beaucoup pratiqué le « test and learn », avec quelques écueils. J’ai recommandé aux équipes du comité de pilotage transformation et aux équipes RH d’être extrêmement pédagogues pour accompagner chacun de nos collaborateurs dans une bonne compréhension de la stratégie, notamment avec des exemples, des incarnations. C’est aussi comme ça qu’on a réussi à les engager dans leur métier.

On ne porte pas de grands discours, mais on donne des orientations qui sont très en prise avec la réalité. Nous responsabilisons les collaborateurs sur leurs missions quotidiennes et ils sont parties prenantes des projets structurants.

Nous tenons à être un siège qui ne soit pas hors sol par rapport à la réalité terrain des équipes en magasin :

• au niveau du comité de direction, nous sommes en contact direct avec les équipes dans le cadre de groupes de travail, de réflexion, et en prise directe également avec notre réseau d’adhérents puisqu’ils participent eux aussi à des groupes de travail ;
• au niveau des managers, nous avons un niveau de formation managériale assez élevé pour qu’on puisse atteindre le bon niveau de réflexion stratégique et de mise en œuvre opérationnelle pour assurer le doublé gagnant : stratégie et opérationnalisation.

Le Codir aujourd’hui n’est pas le seul à porter la stratégie du groupe. On s’appuie vraiment sur la capacité de nos managers à la porter et à l’animer.

Quels sont les compétences, postures et actes clés des managers que vous privilégiez ? Ont-ils évolué dans le cadre des transformations ?

A-C.M. Depuis quelques années, nous avons basé notre politique RH sur ce qu’on appelle le « CAR » : Compétences, Autonomie, Responsabilité.

Les compétences sont donc la clé d’entrée pour travailler chez Mr.Bricolage, et nous attendons de nos collaborateurs comme de nos managers un bon niveau de compétences. Nous développons par la suite l’autonomie et la responsabilité afin de mettre le bon niveau de responsabilité pour chaque mission.

Nous avons d’ailleurs beaucoup travaillé avec les managers depuis 2018 sur la façon dont ils amènent leurs équipes à l’autonomie et à la responsabilité, quel que soit le statut ou le périmètre de mission dans l’entreprise.

Nous avons un itinéraire Manager sur un an, qui développe un certain nombre de compétences. Parmi elles, nous avons sélectionné un socle de 4 ou 5 soft skills qui nous semblent essentielles, mais qui ne se substituent pas aux compétences de base qui restent indispensables.

Nous avons également conçu un programme autour du développement personnel, que l’on peut suivre sur la base du volontariat.

Nous avons donc créé un contexte de travail et d’accompagnement qui favorise la réussite et la performance.

Quelles sont selon vous les clés indispensables d’une transformation réussie de l’organisation ?

A-C.M. Chez Mr.Bricolage, on ne parle pas de transformation réussie car nous sommes en phase de transformation, d’évolution permanente et d’amélioration continue.

Lorsqu’on arrête de se transformer, on rate le train – et il y a beaucoup de trains qui passent actuellement ! – et donc si on veut rester dans la course, il faut être en transformation permanente.

Nous avons créé un état d’esprit d’entreprise chez Mr.Bricolage, et le parcours d’intégration de chaque collaborateur le met en condition pour adopter cet état d’esprit d’entreprise qui est une composante forte de notre ADN entrepreneurial. Cela se traduit par un comportement authentique, un parler vrai, une bonne maturité.

Chez Mr.Bricolage, nous sommes de vrais challengers… et nous avons le goût du projet réussi et du challenge à relever !

Propos recueillis en juillet 2024 par Cyrille CHAUDOIT , Cofondateur de TalenCo, à l’occasion d’un livre blanc sur les stratégies et enjeux de transformation des entreprises dans l’incertitude. Un grand merci à Anne-Claire pour son témoignage !